El camino hacia la digitalización del Hospital Universitario de Groninga

Acerca del Hospital Universitario de Groninga

El Hospital Universitario de Groninga (HUG) es uno de los mayores centros hospitalarios de los Países Bajos, y la mayor empresa del norte del país. Aquí trabajan más de 12.000 empleados que atienden a los pacientes, investigan y brindan formación sanitaria para «crear el futuro de la salud». El HUG es el único  centro hospitalario universitario del norte de los Países Bajos, y en él se proporcionan cuidados especializados a pacientes que necesitan pruebas o tratamientos complejos, o que padecen múltiples dolencias o enfermedades raras. Los programas educativos de este centro gozan de una gran reputación y ofrecen numerosas posibilidades. Por ejemplo, la carrera de Medicina se puede cursar en inglés. Además, existe un programa especial de investigación para los estudiantes más destacados que brinda la posibilidad de obtener un doctorado a la vez que cursan sus estudios. El HUG investiga nuevas técnicas, tratamientos, medicamentos y cuidados con la atención siempre puesta en la salud y el envejecimiento activo. El centro trabaja en estrecha colaboración con la Universidad de Groninga. Las investigaciones clínicas que se llevan a cabo en el HUG se encuentran entre las mejores del mundo.

El reto

El HUG necesitaba implementar un nuevo registro electrónico de pacientes (REP), al cual debían acceder sus más de 12.000 empleados. Esto implicaba digitalizar el trabajo de toda la organización. La tarea de Quint consistiría en ayudar al departamento de Tecnologías de la Información a mejorar los procedimientos de gestión y el servicio de asistencia técnica para garantizar así el éxito de la implementación del REP y del trabajo digital. La decisión del HUG de fusionar los departamentos de Tecnologías Sanitarias y de Tecnologías de la Información en el que habría de ser el nuevo Sistema de Información Sanitaria (SIS) representaba todo un reto. Quint debía solucionar los problemas derivados de la integración y la gestión del SIS.

La estrategia

El hospital encargó esta tarea a Quint por la gran experiencia de sus profesionales en mejorar el trabajo basado en procedimientos sin descuidar la actualización y formación de los empleados. La estrategia de Quint giró en torno a la formación: enseñar, hacerlo juntos, y finalmente, hacerlo solos. Para ello, fue necesario abordar este proyecto en colaboración con el personal del HUG. Toda la atención recayó sobre el trabajo basado en procedimientos, de modo que fuese posible crear valor para el cliente. Con ese propósito, se evaluaron las unidades de trabajo o actividades de procesamiento de los equipos y el valor añadido que proporcionaban al cliente. Las actividades que requerían más tiempo y no generaban valor se abordaron de inmediato. Gracias a una eficaz colaboración y a las mejoras introducidas, fue posible medir los resultados tanto para los usuarios como para los clientes. Y esto hizo posible una mejor acogida de la estrategia en toda la organización.

Valor y despilfarro

Primero se examinó el registro de incidentes abiertos y solicitudes de servicio, además de las herramientas y los procedimientos. De este modo, en el Hospital pudieron conocer mejor las actividades necesarias y los posibles bloqueos a la hora de proporcionar los servicios, para poder solucionarlos paso a paso. Esto implicaba trabajar con los conceptos de «valor» (tiempo empleado en añadir valor) y «despilfarro» (actividades que hay que hacer, pero que no generan valor añadido). Estos conceptos proceden del lean management, y su introducción permitió generar más valor para el cliente en cada procedimiento.

Posteriormente, se introdujeron técnicas de análisis en el servicio de asistencias técnicas para poder ver su funcionamiento lo más rápidamente posible. Esta mediad resultó muy beneficiosa, porque el REP permitió aumentar considerablemente el número de llamadas al día en el servicio de asistencia técnica del SIS. Aunque se asignaron más empleados y se contó con el trabajo de superusuarios y celadores, el servicio de asistencia técnica del SIS aún debía preparase, y los jefes de equipo aún tenían que saber a qué debían prestar atención. La consigna era: no perder de vista el conjunto, resolver los incidentes con rapidez, colaborar con otros departamentos y analizar los problemas para evitar que se repitan. Bajo la supervisión de Quint, los diferentes departamentos fueron capaces de definir —dentro de una serie de marcos estratégicos— cómo se debían diseñar sus procedimientos, algo que el departamento de Tecnologías de la Información del HUG agradeció enormemente.

¿Qué soluciones se aplicaron?

• Optimización de la colaboración (gestión de servicios) entre los departamentos.
• Mejora de los procedimientos y herramientas de gestión de incidentes, gestión de solicitudes de servicio y gestión del cambio.
• Introducción del principio «shift left» en el servicio de asistencia técnica del SIS para poder atender más rápidamente los incidentes e identificar los problemas estructurales para reducir la carga de trabajo.
• Una comunicación constante mediante reuniones rápidas diarias e intercambio de información con el servicio de asistencia técnica, el equipo del REP y los representantes del SIS para identificar rápidamente, debatir y asignar prioridades a los problemas operativos y abordarlos siguiendo un orden.
• Un procedimiento de gestión de la calidad del servicio para Tecnologías de la Información y Tecnologías Sanitarias mediante un catálogo de productos y servicios en el que se incluyen todos los servicios prestados por el SIS, y acuerdos de prestación de servicios para toda la cadena que cubran tanto los servicios de TI como los sistemas sanitarios, el punto en donde coinciden Tecnologías de la Información y Tecnologías Sanitarias.

Los resultados

Tras una primera fase intensiva —con una asistencia independiente para los usuarios—, el servicio de asistencia técnica del SIS quedó plenamente operativo para todos los servicios, incluido el REP, en marzo. El departamento de Tecnologías de la Información estaba preparado para asumir el mando. Las herramientas estaban listas, y el equilibrio entre trabajo y división del trabajo había sido optimizado. Además, gracias a los excelentes informes y gráficos, el Sistema de Información Sanitaria podía hacerse cargo del trabajo acumulado como consecuencia de la implementación del REP. Pero también podía atender rápidamente tanto las solicitudes de servicio como los incidentes. Estos fueron los resultados obtenidos:

• Una importante reducción del tiempo necesario para atender los incidentes y las solicitudes de servicio recibidas en el SIS.
• La implementación en el servicio de asistencia técnica de un método de trabajo mejorado que permite una mejor visión del conjunto y una mayor capacidad de predicción.
• La eliminación del registro de incidentes abiertos.
• La correcta implementación del REP, a pesar de los muchos problemas.
• Excelentes acuerdos con los clientes internos para la aplicación de nuevos acuerdos de prestación de servicios.
• Una primera versión del catálogo de productos y servicios con todos los servicios proporcionados por los departamentos de Tecnologías de la Información y Tecnologías Sanitarias.
• La conclusión de la primera fase de la integración controlada de los departamentos de Tecnologías de la Información y Tecnologías sanitarias, y la redacción de un plan para las fases posteriores.