CASO DE ÉXITO

Aplicamos DevOps y Agile para mejorar los servicios de TI

NUESTRA MISIÓN

Implementar una dinámica de trabajo ágil en los equipos de Rabobank para elegir los productos adecuados, reducir el tiempo de comercialización y el coste total de propiedad.

“Se alcanzó Un 25% de ahorro en el coste total de propiedad gracias a la correcta elección y gestión de los recursos.”

1895

año de fundación

51,859

empleados

8.7

millones de clientes en todo el mundo

Sobre Rabobank

Rabobank es una multinacional financiera con sede en los Países Bajos. La firma se compromete a ser el principal banco cooperativo centrado en los clientes y un destacado banco agrícola y de alimentos a nivel mundial. Para ello, pone los intereses de sus clientes en primer lugar.. Sus productos están diseñados para satisfacer de forma rápida y simple las necesidades básicas del usuario y cuentan con el área de TI para su desarrollo.

Nuestro Reto

Rabobank aspira a ser un banco cooperativo centrado en los clientes y líder en los Países Bajos. Los principales desafíos son:

    • Organizar una excelente entrega de TI
      • Doblar la velocidad (ciclos de desarrollo más cortos)
    • Eliminar el tiempo de inactividad para nuestros clientes (incidentes en producción)
    • Transformarse en una High Performing Organization
      • Establecer prioridades para evitar desperdicios. (los equipos DevOps solo realizan los trabajos priorizados)
      • La mejora continua (los equipos utilizan métricas para mejorar)
      • Satisfacción de los empleados (el compromiso del empleado se mide a través del Net Promotor Score)

Para convertirse en una High Performing Organization, Rabobank combinó desarrollo y operaciones en equipos DevOps e implementó una dinámica de trabajo ágil dentro de dichos equipos. Quint llevó a cabo la transformación ágil en el ámbito de los pagos del banco con el liderazgo adecuado para que los equipos DevOps fueran autónomos y multidisciplinares.

Nuestro Enfoque

Quint comenzó con la creación de un equipo de liderazgo (gestión), dos equipos de visión (el Lead Product Manager y los Product Owners de 2 subdominios) y la realización de un Agile Maturity Scan de todos los equipos DevOps (fase de preparación). Esto dio como resultado el estado actual y el estado deseado para el futuro en el ámbito de los pagos. A continuación, se implementó una cascada entre todos los equipos (liderazgo, visión y DevOps) mediante la introducción de standups (reuniones de pie) semanales apoyadas a través de gestión visual para todos los equipos (fase de transformación). La dirección decidió sobre su rol en el apoyo a la transformación (delegar responsabilidades a los equipos DevOps). Los equipos de visión crearon visiones de dominio y visiones de producto y las plasmaron en una pila de epics priorizada. Los equipos DevOps fueron formados sobre la mejora continua (p.ej. a través del coaching en equipo o individual, reduciendo el tiempo dedicado al trabajo no priorizado). Por último, los equipos hacían las standups y las sesiones de coaching por su cuenta, a todos los niveles, con Quint solo presente para asesorarlos y ayudarlos a ser autónomos en su viaje (fase de apoyo).

Resultados

El equipo de liderazgo ahora habla con una sola voz, inspira a los equipos organizando una demostración en todo el dominio para todos los equipos (incluido un evento ameno) y responde en cuestión de días a los obstáculos provenientes de cualquier nivel. Los equipos de visión tienen claras visiones de dominio y de producto, y priorizan todos los epics en un tablero de portfolio centralizado. Todo el equipo DevOps ha adoptado una dinámica de trabajo ágil; la mayoría está utilizando Scrum, y algunos Kanban. Solo se están construyendo epics priorizados (que es lo correcto) y se han resuelto varios obstáculos para la entrega (ciclos más cortos y mejora continua). El trabajo de operaciones se ha estandarizado en su mayor parte y también se prioriza en la pila del producto (menos incidentes, menos tiempo de inactividad). La puntuación del Employee Net Promotor ha mejorado, principalmente porque los miembros de equipo sienten que tienen más autonomía en su trabajo (se les molesta menos) y los Product Owners sienten que tienen un mandato más fuerte en la toma de decisiones.

NUESTRAS CAPACIDADES PARA EL CAMBIO

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