Las claves de Agile Sourcing

 Autor: Juan Manuel González

“Agile” ha entrado definitivamente en nuestras compañías, en esta práctica cada vez más extendida se encuentra la solución a los retos en contextos con requisitos muy variables, donde se requiere mucha innovación y es necesaria la creación de equipos de alto rendimiento y especialización.

Como consecuencia de la irrupción de Agile en las empresas, cada vez es más creciente la necesidad de poder escalar las soluciones de agilidad. Esto da lugar al Agile Sourcing. Entre dichas necesidades de escalado, se encuentra la de dotar a los proyectos ágiles de recursos suficientes para que puedan realizar sus tareas y para ello hay que acudir al mercado.

Según el informe de Outsourcing de servicios TI de 2017 (publicado por Quint Wellington Redwood), el acceso a recursos especializados es la primera razón por la que una compañía arranca nuevas iniciativas de Outsourcing. Este es un mercado en ebullición en el que el talento es escaso. Cuando se recurre al mercado para dotar a los proyectos ágiles de los recursos y conocimientos necesarios, se debe regular la relación cliente-proveedor que terminará materializándose en un contrato.

Desde nuestra experiencia, a la hora de enfrentarse a este contexto, hay que tomar en consideración 4 claves para crear un contrato realmente basado en el valor y la colaboración. De otra manera, se acabaría contratando en modalidades de “Time & Material” que a su vez generan ineficiencias y riesgos laborales.

1. La responsabilidad debe de ser compartida. El contrato debe articular mecanismos para que el riesgo y el beneficio sean compartidos entre las dos partes. Establezca cualquier incentivo a nivel de equipo (Cliente y Proveedor).
   • Los esquemas de bonus/malus derivan en un juego en torno a aspectos que poco tienen que ver con la creación de valor. La clave está en orquestar un mecanismo real de compartición de objetivos que, en función de la madurez y los objetivos puede ir desde un esquema que valora especialmente la productividad a la satisfacción de cliente o, en los equipos más maduros, una vinculación con el valor real entregado a negocio.
2. La unidad mínima de contratación es el equipo. Evitar, en la medida de lo posible, equipos multiproveedor.
3. Se contrata no sólo el desarrollo de un producto si no un equipo de alto rendimiento. Se debe incentivar la estabilidad de los equipos. 
   • Sin embargo, si el rendimiento permanece por debajo de lo esperado, los miembros del equipo (¡incluidos los miembros del equipo del cliente!), el equipo, o, incluso, el proveedor pueden ser reemplazados. El contrato debe soportar sin dramas estos supuestos.
4. Los contratos pueden y deben evolucionar en paralelo con la madurez del equipo. Se puede empezar con un modelo de facturación e indicadores de rendimiento que varían con la madurez del equipo. Por ejemplo, inicio en modelos de T&M y medidas basadas exclusivamente en la productividad y la calidad de la entrega (ausencia de errores y defectos) para evolucionar el contrato hacia modelos basados en el valor real entregado a negocio.

Los contratos reflejan las expectativas de las personas y, sobre todo, sus temores. Los proyectos exitosos no nacen de los contratos, sino de relaciones basadas en la colaboración, la transparencia y la confianza. El contrato se debe utilizar como herramienta para trabajar y para protegerse de expectativas y resultados poco realistas, en particular al comienzo de un proyecto.