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Ecosistema de innovación abierto

Una historia de expansión

El universo se expande de manera acelerada. Quien cuestione este hecho quizá deba repasar algunas leyes de física moderna, como la ley de Hubble, junto con la obra de algunos teóricos de física moderna como S. Hawking o A. Einstein. Aun así, aquí se propone un método mucho más sencillo: observar lo que sucede a nuestro alrededor.

A principios de siglo, una búsqueda en Google del término open innovation probablemente obtendría en torno a 200 enlaces, en los que se podría leer algo así como “la empresa X abrió su oficina de innovación en Y”. En este momento aparecerían más de 500 millones de resultados relativos al concepto de innovación abierta. Es increíble la velocidad a la que han avanzado ciertos temas relacionados con la economía y la empresa en los últimos años.

Para que un sistema sea capaz de expandirse ha de convivir en un ecosistema preeminentemente abierto. Eso mismo debió pensar el profesor Henry Chesbrough en 2003, cuando publicó Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Entonces, el profesor propuso un modelo a raíz de la observación de los acontecimientos empresariales de Estados Unidos, en un momento en el que la sinergia entre ciencia, tecnología y empresa vivía un punto álgido.

Chesbrough sería el capitalizador de un concepto que muchas empresas ya aplicaban mediante la expansión de sus laboratorios de I+D con agentes externos y la rentabilización de sus inversiones mediante productos y servicios de gran componente innovador.

Un ejemplo de esa época es la creación de PARC por parte de Xerox en Sillicon Valley a finales del siglo pasado. Plantea un modelo de innovación bajo la idea de ecosistema, con una financiación de 30 millones de dólares. Tras varios años, y decenas de empresas fundadas y participadas, esta organización obtiene unas ganancias en capital de 219 millones de dólares y un ROI del 56%. Todo ello sin tener en cuenta la actividad empresarial del objeto social de la corporación.

El hecho de descentralizar los laboratorios de I+D no hizo sino alimentar la expansión geográfica en el mercado, así como la colaboración y generación de ecosistemas con otras organizaciones, además de mejorar la flexibilidad operativa entre innovación y negocio. De hecho, el profesor Chesbrough define la innovación abierta como: “El uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar mercados de uso externo”.

Una de las prácticas derivadas del open innovation es el extendido corporate venturing

Figura 1. Boceto del proceso de innovación tradicional (izquierda) y dibujo del modelo de innovación abierta propuesto por Henry Chesbrough.

Corporate Venturing

La idea de innovación abierta que llega a nuestros días está soportada por la práctica de grandes empresas líderes como Intel, Cisco o Apple, que han cultivado esta economía mediante el desarrollo de ecosistemas en favor de la creación de nuevos productos y servicios, la fundación y desarrollo de nuevas organizaciones innovadoras, así como la capitalización de ambos.

Una de las prácticas derivadas de la idea de innovación abierta planteadas a principio de siglo es el hoy extendido corporate venturing: inversión de recursos y capital por parte de grandes corporaciones en pequeñas empresas. Sin duda, el hecho de que las principales corporaciones actuales naciesen como startups (Apple o Amazon) ha hecho que las grandes empresas integren la observación sobre estas organizaciones entre sus objetivos estratégicos a medio y largo plazo.

A través del corporate venturing, Xerox PARC invirtió en decenas de pequeñas empresas que posteriormente generarían un retorno de la inversión de más del 50% en pocos años. Tan solo entre 2010 y 2016, esta práctica ha crecido de un 2% a un 44% entre las 30 principales compañías del mundo.

De entre todas ellas, Google Ventures fue la más activa de 2018, con inversiones en más de 70 empresas, seguida por Salesforce Ventures. En total, durante 2018 se invirtieron cerca de 53.000 millones de dólares en 2.740 operaciones, según indica el informe The 2018 CVC Global Report de CB Insights (ver Figura 2).

A través de diversas técnicas —como incubadoras, aceleradoras, hackatons, etc.— las empresas líderes persiguen resultados de generación de valor en fases tempranas de startups; mientras que mediante alianzas estratégicas e inversión en participación o adquisiciones se persigue un retorno financiero. En cualquier caso, la motivación principal es la de desarrollar técnicas de corporate venturing, al igual que de open innovation; y todo ello responde a tres dimensiones: talento, tecnología y modelos de negocio.

El ecosistema de innovación y emprendimiento en España

Sin duda, el ecosistema global de innovación empresarial resulta apasionante, con unicornios recientes que, en tan solo unos años, han desplazado a la competencia tradicional afincada durante más de un siglo (Airbnb o Uber).

El núcleo de esta innovación se sitúa en Estados Unidos; sin embargo, España es uno de los lugares más propicios para la fundación y proliferación de startups, con presencia de dos hubs internacionales de la relevancia de Barcelona y Madrid. Ambas se sitúan entre las 10 ciudades con mayor peso de innovación a nivel mundial.

De hecho, el pasado 2018 se cerró con un monto de 1.228 millones de euros, con un total de 199 operaciones de financiación en España con rondas de hasta 400 millones de euros. Empresas como Glovo, Cabify o Typeform representan una propuesta de liderazgo en sus respectivas industrias y mercados de alcance, con reconocimiento y operaciones de cobertura internacional.

En cuanto a startups de nueva creación, su grado de madurez crece por encima de dos años, y un 17% de ellas genera EBITDA positivo en ese tiempo, según los resultados del Mapa de Emprendimiento 2018presentado en el South Summit sobre una muestra de 1.252 startups.

Una buena gestión redunda en el éxito de toda iniciativa de corporate venturing

Talento, tecnología y modelos de negocio

Tal y como sucede con Airbnb o Uber, muchas corporaciones españolas han observado que tales competidores, aparentemente pequeños, pueden convertirse en grandes contrincantes. A través del corporate venturing, las grandes firmas superan este obstáculo competitivo mediante su conversión en alianzas y colaboraciones, con el objetivo de implementar las tres dimensiones motivacionales: talento, tecnología y modelos de negocio.

El resultado es la creación de ecosistemas regidos por:

  • La creatividad e innovación tecnológica.
  • El desarrollo de nuevas necesidades y soluciones, por tanto, de productos y servicios.
  • La expansión de redes de conocimiento mediante colaboración entre personas.

En la actualidad existen cientos de organizaciones en España dedicadas a analizar nuevas oportunidades en torno a las tres dimensiones comentadas, con el fin de invertir en ellas. Algunas de esas organizaciones son referencias mundiales, como es caso de Wayra que, a través de la palanca de una gran corporación, expande sus flujos de innovación junto con organizaciones internas y externas, con un alcance superior a 900 organizaciones a nivel mundial.

Sin duda, el ecosistema español representa una amalgama de oportunidades para la innovación corporativa conectada con startups en materia de investigación de nuevas tecnologías, el análisis e implementación de nuevos modelos de negocio, así como el ensayo de sistemas de colaboración a través de comunidades de conocimiento centradas en la única constante, allá en el 2003 y ahora: las personas.

Figura 1. Gráfica que representa la cantidad ($B) invertida por organizaciones de corporate venture capital y operaciones realizadas globalmente. Fuente: CB Insights.

Estrategia, gobierno y control

La innovación abierta fomenta la creatividad y estimula el desarrollo de nuevas soluciones, ampliando las redes de conocimiento y colaboración. Del mismo modo, es necesario dotar al corporate venturing de unos mecanismos de gestión y gobierno para asegurar su sostenibilidad e integración con los objetivos estratégicos y de negocio en la empresa. De no hacerlo, se corre el riesgo de generar falsas expectativas y dilapidar esfuerzos que podrían destinarse a otro tipo de proyectos.

Una buena parte de estas iniciativas pasan por un período de “luna de miel”, durante el que la corporación tiene serias dudas de su viabilidad. Son muchas las organizaciones que después de ese período inicial se ven forzadas a hacer un replanteamiento y a adoptar nuevos enfoques. El período de entusiasmo inicial da lugar, en algunas ocasiones, a un progresivo desencantamiento. De esta manera, es posible que la startup vea limitada su expansión y escalado, y que la corporación se afane en la búsqueda de un ROI que no llega.

Según nuestra experiencia, es necesario reforzar la importancia de una buena gestión para el éxito de toda iniciativa de corporate venturing. En una fase inicial, definir los objetivos es clave, como paso previo a la formulación de una estrategia.

En los tiempos que corren, la transformación digital es muchas veces el objetivo principal que se persigue, si bien es preciso desgranar qué metas concretas queremos alcanzar. Algunos de los objetivos que actualmente se persiguen son mejorar la eficiencia operativa, acceder a talento joven cualificado, transformar gradualmente la cultura de la compañía o identificar nuevos modelos de negocio. De ellos se derivará la formulación de una estrategia, que debe estar adaptada al contexto de la compañía, y que determinará las diferentes alternativas de entre el amplio elenco de posibilidades que brinda el corporate venturing: hackatons, aceleradoras, incubadoras, excubadoras, etc.

Indicadores y métricas

El modelo de gobierno debe también definirse y llevarse a efecto desde el principio, buscando un equilibrio entre la necesaria autonomía de las startups y su vinculación con la corporación con el fin de capitalizar el conocimiento del mercado y del negocio. Los procesos de decisión deben ser ágiles. El modelo de gobierno debe estar alineado e integrado con las iniciativas internas de innovación y con las estrategias marcadas por la compañía en investigación y desarrollo, si existen.

No debemos tampoco subestimar la importancia de definir un modelo de control en el que merece un énfasis especial el capítulo de las métricas de rendimiento. Una startup no puede ser evaluada con las métricas convencionales de una gran corporación. Pero ello no significa la ausencia de métricas. En su libro Lean Startup, Eric Ries contrapone las métricas “accionables” a las métricas de “vanidad”, que son aquellas que no te ayudan en el proceso de toma de decisiones.

En resumen:

  • Definición de objetivos y estrategia.
  • Diseño de un modelo de gobierno ágil.
  • Implantación de indicadores de control.

Es importante definir un modelo de control, con especial énfasis en las métricas de rendimiento

Conclusión

Hasta hace relativamente poco, pensábamos que nuestros dos hemisferios cerebrales no estaban apenas conectados y que cada uno de ellos era responsable de diferentes funciones. Hoy estamos empezando a descubrir que la creatividad no depende tanto del hemisferio cerebral derecho como de la intensidad de las conexiones entre ambos hemisferios.

Innovación y control, creatividad y estrategia, expansión y gobierno han de darse necesariamente la mano si queremos extraer el máximo rendimiento de nuestras capacidades. Lo mismo sucede con la corporación en sus programas de venturing.

Sabemos que el universo se expande de forma acelerada, pero dicha expansión obedece, sin duda, a un patrón que la ciencia lleva varias décadas tratando de identificar. En el caso de la empresa, seamos nosotros quienes definamos ese patrón, con una estrategia, gobierno y control adecuados, para que sean nuestros objetivos los que crezcan de forma exponencial.

*Publicado en DigitalBiz