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Dejar que el valor fluya realmente

De una forma u otra, muchas organizaciones están atareadas en convertirse en empresas agile o empresas lean. Se escuchan mucho estos términos en distintos ambientes profesionales. El trabajo agile es una tendencia que comenzó en el mundo de los desarrolladores de software. Querían ser capaces de responder mejor a las necesidades cambiantes del negocio y a los nuevos conocimientos adquiridos. El valor del cliente es clave en todo este proceso, que se inspira en la filosofía Lean. Los desperdicios -todo lo que no añade valor al cliente- se eliminan sin piedad.

Una imagen bonita pero que está lejos de ser una realidad universal. En cualquier caso, las empresas “lean-agile” parecen estar funcionando a toda velocidad: los equipos Agile o DevOps están trabajando en flujos de valor que corren de extremo a extremo a través de la organización. Sin embargo, todo esto no está logrando entregar el valor esperado. ¿Cómo puede estar sucediendo esto? La decepción es enorme.

Puede haber muchas razones para el bajo rendimiento. No obstante, en este artículo quiero centrarme en los flujos de valor. Los flujos de valor se construyen alrededor de un producto o servicio que crea valor para un cliente o mercado en particular. Fluyen a través de las organizaciones de principio a fin, desde el marketing hasta la entrega, el servicio y el mantenimiento. Una serie de equipos multifuncionales se encargan de que cada flujo de valor recorra toda la organización sin obstáculos.

Un flujo de valor es también una unidad organizacional con su propia misión, visión, KPIs y presupuesto. Es preferible minimizar las dependencias entre los flujos de valores y otras unidades organizativas. El punto de partida de todas las actividades es la creación de valor para el cliente. Por lo tanto, el enfoque es outside-in, desde los requisitos del cliente hasta los productos, servicios y procesos de la organización. Todo lo que no crea o aporta valor es eliminado. Cada paso en la cadena conduce a la creación de valor para el cliente, que también se traduce en valor para la organización.

Volvamos a los resultados decepcionantes. Es bastante común que los flujos de valor no se implementen completamente. También hay corrientes de valor que no fluyen correctamente, sino que avanzan lentamente de silo en silo. Las organizaciones verdaderamente “lean-agile” se despiden de la estructura del silo que tantas empresas e instituciones han establecido (por ejemplo, para ventas, marketing y producción). Los silos ralentizan las cosas, impiden que los clientes tengan un solo contacto y hacen necesario compartir una gran cantidad de información internamente.

Y cuando digo “despedida a los silos” quiero decir de verdad despedida: ¡deshazte de ellos! No se pueden crear flujos de valor utilizando todo tipo de herramientas y agrupaciones para unir los silos. Terminarás con un coche de caballos sin caballos en lugar de un coche de carreras de Fórmula 1. ¿Qué más está pasando? Veamos los flujos de valores incompletos. Una organización comienza de una manera muy moderna con métodos de trabajo “lean-agile” en I+D, con pruebas de concepto, equipos autónomos y en colaboración con el cliente. Una vez que el producto o servicio es entregado, la ejecución del mantenimiento es el siguiente paso en la cadena de valor. Es como una estatua que se entrega con sólo la cabeza y los pies. Falta todo lo intermedio, las operaciones comerciales. Parte de la organización sigue trabajando a la antigua costumbre.

A veces se ve que un flujo de valor casi alcanza su objetivo, el cliente, pero no lo logra. Esto significa que el flujo de valor fue diseñado para entregar valor a los compañeros de trabajo. Incluso si estos colaboradores están cerca del cliente, no deberían ser el objetivo final.

Sólo un par de ejemplos de flujos de valor incompletos que no comienzan y terminan con el cliente. Por no hablar de los flujos de fracaso. A primera vista, se trata de flujos de valor, pero que el cliente no espera ni desea. Los ejemplos clásicos incluyen la resolución de fallas y el manejo de quejas. Ningún cliente está realmente buscando esto. Cada cliente quiere la entrega impecable de productos y servicios que funcionen y que sigan funcionando.

¿Qué puedes hacer al respecto? Para empezar, la alta dirección debe ser consciente de que elegir ser una empresa ágil es una elección radical. Es una elección que implica dar pasos valientes y requiere una comunicación intensiva con todo el personal y todos los departamentos. Todo el mundo tiene que estar trabajando hacia la misma meta, yendo con el flujo de la corriente de valor.

En términos de tácticas, cuando se crea el mapa del flujo de valor, es importante detectar los puntos donde las cosas podrían salir mal. Un problema de transferencia, una entrega tardía… Es importante explorar qué medidas serían apropiadas en tales casos para que el flujo de valor se recupere rápidamente. Las corrientes de valor sólo convierten su potencial en valor cuando realmente fluyen. De principio a fin.

Autor: Niels Loader, Socio y Consultor Principal de Quint Wellington Redwood.

Etiquetas
Agile, DevOps, Lean IT