En resumen, la eficiencia de recursos ya no es el indicador principal en la evaluación de un servicio, como puede ser el de postventa visto en el ejemplo. Cede su protagonismo a la eficiencia de flujo, que permite controlar la orientación al cliente del proceso, maximizando el tiempo de valor y aportando una visión de este de extremo a extremo.
Partiendo de estos objetivos, se han identificado una serie de aspectos que permiten la selección de un modelo de gestión ágil, donde se apuesta por Kanban frente a Scrum. El resultado se basa en las características del servicio estudiado, así como en la necesidad de, por un lado, mejorar sistemáticamente el proceso a través de la gestión visual, y, por otro, de controlar el WIP, cuyo exceso se ha detectado como causante de la aparición de bloqueos y del alargamiento de los tiempos medios de resolución de las incidencias, muy ligados al lead time.
Scrum o Kanban. Aspectos que considerar
Aspecto | Descripción | Scrum | Kanban |
|---|---|---|---|
| Capacidad de cambio en la organización | Predisposición al cambio en la cultura organizacional, existencia de apoyo a nivel estratégico y de perfiles que puedan liderarlo. | El marco Scrum prescribe específicamente nuevos roles, eventos y artefactos. Por parte de la organización se requiere una mayor capacidad de cambio. | Kanban resulta menos prescriptivo. Parte de la premisa de que se comience haciendo el mismo trabajo que se venía desarrollando con anterioridad y, sobre esa base, se aplicará una revisión continua para primero estabilizar y luego mejorar el sistema. |
| Naturaleza de la demanda | Frecuencia de los cambios en el alcance y capacidad de adaptación que debe tener el equipo frente a priorizaciones cambiantes. | El timeboxing, explicitado en Scrum a través de la incorporación de una cadencia fija de iteraciones, genera beneficios en materia de enfoque y alineación alrededor de unas prioridades y objetivos estables durante el sprint. | Kanban se adapta mejor a la entrada de unidades de trabajo imprevistas y urgentes. Las canaliza a través de las políticas del panel, como es el caso de la clase de servicio Expedite, que permite rebasar el límite de WIP impuesto sobre una fase del proceso y focaliza inmediatamente todos los recursos en su resolución. |
| Nivel de dependencias | Determina si, para completar una unidad de trabajo, basta con las capacidades presentes dentro del equipo o si existen bloqueos frente a otras unidades de trabajo que han de ser completadas primero. | Uno de los pilares del éxito de Scrum reside en la gestión de las dependencias externas al equipo, de forma que puedan ser resueltas minimizando su impacto sobre la iteración en curso. | Kanban, al ser un modelo de gestión aplicable directamente a cualquier nivel de la organización (aunque es muy efectivo a escala de equipo, no está estrictamente concebido para limitarse a ese nivel) toma las dependencias existentes entre equipos y procesos y las eleva, de modo que cohabiten sobre un mismo panel. Con este enfoque, resulta más sencillo visualizar las dependencias y así definir políticas que las gestionen de forma sistemática. |
| Especialización o grado de liquidez de las tareas | Si el equipo dispone de capacidades suficientes entre sus miembros para que cualquiera pueda acometer las tareas o si requiere un nivel de especialización muy elevado. | La predictibilidad de un equipo Scrum se fundamenta en métricas como la velocidad, que identifica la capacidad de entregar valor de un equipo en un período fijo, o la iteración. Para que esto sea realista, se parte de la premisa de que cualquier miembro del equipo está capacitado para trabajar sobre una historia de usuario que esté comprometida para una iteración. | La forma de abordar la especialización de tareas en Kanban resulta más sencilla. Mediante la incorporación de cada uno de los pasos relevantes que conforman el flujo de trabajo en el panel, se permite tener fases especializadas, donde el único cambio necesario será aplicar límites de WIP más restrictivos. |
| Necesidad de agrupar o sincronizar unidades de trabajo | Aparece cuando están conectadas entre sí y abordar un conjunto de ellas de manera coordinada genera sinergias en cuanto a foco y objetivos. | En Scrum, la fijación de uno o varios objetivos facilita la alineación del equipo y, además, genera entregas más coherentes y consistentes entre sí. Permite abordar eficazmente unidades de trabajo estrechamente relacionadas entre sí, tanto funcional como técnicamente. | La gestión de trabajo mediante Kanban no alcanza ese nivel de alineamiento, aunque sí permite visualizar dichas relaciones a través del modelado de calles o swimlanes que agrupen las unidades de trabajo relacionadas, así como políticas que definan, por ejemplo, que antes de hacer la transición desde una unidad de trabajo a un paso dado, todas las demás relacionadas deben encontrarse en la misma situación. |
| Visualización del flujo de trabajo | Especialmente útil cuando el proceso en el que trabaja el equipo forma parte de un proceso mayor o cuya complejidad demanda el seguimiento de unos pasos claros y repetitivos. | El flujo de trabajo o la secuencia de acciones para completar una unidad de trabajo es importante, pero no es estrictamente estandarizable. Cuando una historia de usuario es comprometida para una iteración, puede ser abordada de manera más flexible. | En Kanban, la visualización y optimización sistemática del flujo de trabajo son fundamentales. |
| Necesidad de innovación | Grado de incertidumbre existente cuando se realiza una unidad de trabajo. | En Scrum, la faceta del descubrimiento es muy importante y coexiste con cierto grado de incertidumbre que se va despejando a través de los eventos prescritos, como el refinamiento del backlog, la sesión de planificación de la iteración o el feedback recogido durante la revisión del sprint. Los ciclos de mejora continua están enfocados a la forma de trabajar y a la organización del equipo (p. ej., retrospectivas) pero, sobre todo, al producto o servicio que se está construyendo. | En Kanban está muy presente el enfoque de que “el tiempo que hizo ayer es el mismo que hará hoy” y se emplean métodos estadísticos para predecir el tiempo de ciclo y, a partir de ahí, el tiempo estimado de finalización. Aspectos como el descubrimiento pueden ser abordados desde políticas como la clase de servicio intangible, que permite mantener unidades de trabajo en curso a la espera de capacidad disponible o repriorización. |
Artículo publicado en Digital Biz.