Felipe Martínez
El marco de trabajo Lean comenzó mejorando la cadena de montaje en Toyota, a principios del S. XX, logrando importantes reducciones de costes en la fabricación de vehículos y de precio final al consumidor. Hoy tiene también aplicaciones en el sector sanitario, mejorando aspectos como la eficiencia de los quirófanos o la optimización de los respiradores durante la crisis sanitaria del Covid-19.
25 de mayo de 2020. Lean es el marco de trabajo cuyo objetivo reside en orientar a las organizaciones en la mejora continua, gestionando la cultura de la organización y focalizando sus esfuerzos en la eliminación de tres aspectos clave: desperdicios, variabilidad y sobrecarga, consiguiendo orientar los esfuerzos de la organización en aportar valor al cliente. Lean nace como respuesta a las necesidades surgidas en un momento de crisis dentro de Toyota a principios del siglo XX. En sus inicios, se desarrolla en el sector de la automoción, analizando y optimizando los procesos de fabricación y montaje de vehículos, consiguiendo el aumento de la eficiencia de las cadenas de montaje y posicionando en el centro de los procesos las necesidades del cliente. De esta situación surge la conocida frase de Kiichiro Toyoda “… el precio de venta será de 2.400 yenes independientemente del costo”. De este modo fijaba el precio del producto a la cantidad que los clientes podían permitirse en la época y forzaba a mejorar los procesos hasta conseguir ser rentables. Tras el desarrollo de multitud de herramientas orientadas a la industria puramente de producción y montaje, Lean da el salto a entornos de negocio llegando a otras áreas de la empresa como recursos humanos o finanzas, aplicando las herramientas desarrolladas en entornos productivos a entornos de negocio, optimizando los procesos existentes y analizando las relaciones existentes entre los diferentes departamentos de una organización entre otras cosas.
En la actualidad, Lean comienza a aplicarse en el sector servicios, orientando la cultura de la organización en optimizar sus procesos con la finalidad de maximizar las actividades que aportan valor al cliente buscando experiencias diferenciadoras en los clientes y la mejora del servicio. En este contexto Lean llega al sector sanitario.
“En la actualidad, Lean comienza a aplicarse en el sector servicios, orientando la cultura de la organización en optimizar sus procesos”.
Este cambio cultural de la organización que pretende conseguir Lean, orientando los esfuerzos en la mejora continua, viene respaldado por diferentes herramientas que también tienen su aplicación en el sector salud y a continuación veremos dos ejemplos prácticos de cómo Lean puede ayudar a mejorar los procesos sanitarios.
SMED (acrónimo de Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Matriz en Menos de Diez Minutos) es una herramienta cuyo objetivo consiste en la reducción del tiempo empleado en cambiar una referencia en una línea de producción consiguiendo de este modo mayor tiempo disponible de máquina. Aplicando esta herramienta en un quirófano, se puede analizar, definir e implementar una serie de medidas sencillas que ayuden a reducir el tiempo empleado en la limpieza y preparación del quirófano entre un paciente y el siguiente, algunos ejemplos de acciones sencillas que se pueden llevar a cabo serían las siguientes:
- Es importante acercar el material al punto de uso, por ello se debe definir material común mínimo necesario y material específico de cada intervención y buscar una ubicación accesible dentro del quirófano, también se debe definir las cantidades mínimas y máximas necesarias de cada material.
- Una vez definida la cantidad mínima de cada material, se debe definir una tarjeta de reposición y cuando un material llegue a dicha cantidad, la enfermera circulante hará llegar la tarjeta de reposición al almacén.
- El auxiliar del almacén utiliza dichas tarjetas de reposición para conformar un carrito de reposición con el objetivo de minimizar el tiempo empleado en dicha acción y la falta de algún material.
- Otra acción sencilla es sincronizar el final de la intervención con la llegada del equipo de limpieza mediante aviso tipo “andon”, de este modo, se reduce el tiempo entre la finalización de una acción y el comienzo de la siguiente.
En el supuesto de un quirófano donde se realicen intervenciones de una hora y el tiempo de limpieza y preparación sea de 15 minutos, reducir 5 minutos dicho tiempo de limpieza y preparación supone aumentar el tiempo disponible del quirófano en 90 minutos al día, lo que supone una intervención más diaria.
Otro ejemplo de la cultura Lean de respuesta rápida ante las necesidades la hemos visto en la actual crisis sanitaria como consecuencia de la aparición del virus Covid-19, en el momento de mayor saturación de las UCI y de la falta de respiradores para todos los pacientes, el pensamiento de mejora continua enmarcado en la cultura Lean hizo a los especialistas pensar en soluciones rápidas, sencillas y efectivas dando como resultado bifurcadores en los conectores de los respiradores, solución que duplica de manera sencilla el número de pacientes que se pueden conectar a respiradores. También hemos visto desarrollos rápidos de respiradores efectivos y económicos que, tristemente, debido a los complejos procedimientos legales y de certificación no pudieron ser utilizados.
La posibilidades que Lean aporta al sector sanitario para mejorar tanto en procesos como en calidad de atención al paciente son diversas y, en la actualidad, comienza a desarrollarse en las organizaciones de salud la cultura Lean, son los primeros pasos de un camino a la excelencia.