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Seis pasos para que los líderes fortalezcan los equipos Lean y Agile

Los marcos de trabajo ágil se ha vuelto muy populares en las últimas dos décadas, con más de ocho de diez empresas en Europa occidental trabajando para adoptar dichas prácticas. 

Agile es una forma de trabajo que surgió de una creciente insatisfacción con las técnicas de gestión utilizadas a finales de los años 90, como el método cascada. El enfoque ágil pone la velocidad y la autonomía en el centro, abogando por un proceso caracterizado por la división de tareas en fases cortas de trabajo, la reevaluación y la adaptación continua a los cambios. Desde el lanzamiento del Manifiesto Ágil en 2001, estas formas de trabajo ganaron popularidad mucho más allá de las áreas de tecnología para las que inicialmente fueron pensadas. Un estudio realizado recientemente por Wemanity muestra que el 83% de las grandes empresas en Europa occidental están adoptando Agile.

Sin embargo, comenzar a trabajar con métodos ágiles es complejo: significa adoptar una mentalidad de mejora continua, dejar espacio para que las personas innoven y fomentar una cultura de colaboración y empoderamiento para apoyar esa innovación. Los líderes deben impulsar la transformación ágil comunicando claramente la estrategia y, por sobre todo, demostrando que ellos mismos se están transformando hacia métodos más ágiles. Sin esto, es altamente probable que las empresas titubeen en su transformación y que, finalmente, vuelvan a las viejas formas de trabajo.

Para que una transformación ágil tenga éxito, los líderes deben cumplir con seis factores clave:

Organización

La mayoría de las organizaciones están estructuradas en forma de organigrama jerárquico, pero en una organización Lean&Agile, esto necesita cambiar a equipos multidisciplinares, con un alcance de responsabilidad vinculado a un conjunto de productos y servicios claramente definido. Sin embargo, antes de que ocurra este cambio, los líderes deben asegurar primero la provisión de capital, personal y activos necesarios para el funcionamiento diario de la organización. A partir de aquí, las empresas pueden concentrarse en construir una estructura que coincida con el trabajo que están ejecutando.

Niels Loader, socio de Quint, y especialista en Agilidad Empresarial, explica: “Los líderes deben crear una estructura organizativa en la que las dependencias entre los equipos se reduzcan a un mínimo absoluto, creando equipos autónomos”. En las organizaciones más tradicionales, el organigrama comprende grupos de personas que trabajan en el mismo tema, por lo que las personas de finanzas se sientan con las personas de finanzas, los comerciales con los comerciales, las personas de TI con otras personas de TI, etc.”

Visión

Loader continúa: “Asumamos una situación en la que las personas de la empresa están ya organizadas en una estructura a través de la cual se entrega valor a los clientes; aunque esta estructura sea ineficiente ya es un primer paso. Y depende del liderazgo crear la historia de cambio para la direccionar a la organización, conocida como “visionar”.

En una organización Lean&Agile, la “dirección” de una empresa se describe como un “propósito”. Este propósito común se convierte en una ‘historia de cambio individual’ para cada líder, explicando por qué y de qué manera el líder está comprometido con la dirección; tiene como objetivo inspirar a su equipo para moverse en esa dirección. La historia del cambio también debe usarse como base para el plan de transformación Lean&Agile de toda la empresa.

Planificación

Un elemento central para una transformación Lean&Agile es la elaboración de planes de acción que combinen unidad, continuidad, flexibilidad y precisión de acuerdo con los recursos y la variedad de la organización. Priorizar el trabajo y, por lo tanto, coordinarlo en diferentes niveles con distintos horizontes temporales es fundamental.

“Los líderes deben crear un plan a largo plazo para indicar hacia dónde desean que vaya la organización”, explica Loader. “Este plan de cinco a diez años se traduce en un plan a medio plazo para los próximos 12-18 meses. Curiosamente, muchos líderes dicen que es imposible hacer un plan de cinco a diez años para la organización porque el mundo está cambiando muy rápido. Esto es cierto si el plan consiste en descripciones detalladas de los cambios tecnológicos que deben tener lugar. Pero el plan a largo plazo debe basarse en el logro del propósito de la organización, más que en objetivos tácticos provisionales”.

Cascading

“El método cascading (no confundir con métodología cascada o waterfall) trata de garantizar que la comunicación fluya a través de la organización”, dijo Loader. “Se utiliza para comunicar y obtener información sobre las opciones estratégicas de la organización. A este respecto, el cascading es un aspecto vital y complementario de la planificación. El cascading también se utiliza para garantizar que el trabajo se coordine en toda la organización, y que el trabajo que realizan varios equipos se lleve a cabo en el momento adecuado para garantizar que el resultado se entregue al cliente”.

Hay tres temas que son de particular interés para este proceso: las elecciones estratégicas, los impedimentos y la coordinación del trabajo. Las empresas deben tener en cuenta que los flujos de comunicación deben ser rápidos y capaces de moverse en ambas direcciones, entre los equipos y la alta dirección, asegurando la unificación y la armonía de las actividades, así como la priorización activa de objetivos.

Monitorización

La identificación de dificultades y problemas mediante el feedback y el análisis de las actividades con planes, políticas e instrucciones es esencial para una transformación exitosa. Sin poder identificar y celebrar los éxitos de la organización a medida que avanza hacia el trabajo Lean&Agile, la moral corre el riesgo de caer, mientras que las áreas donde se necesita mejora corren el riesgo de pasar desapercibidas. Una práctica clave de esto es el ´camino gemba’ (del ‘gemba’ japonés que significa “lugar de trabajo real”), donde el personal se aleja de sus tareas cotidianas para transitar el lugar real de trabajo, identificando actividades que pueden mejorar.

Loader amplía: “Los líderes deben hacer al menos dos cosas al realizar un camino gemba. El primero es ser curioso con respecto al rendimiento, tanto cualitativo como cuantitativo, en el sentido de que deben estar realmente interesados ​​en el desempeño y deben estar preparados para, respetuosamente, hacer preguntas. En base a estas preguntas y respuestas, los líderes pueden ayudar a eliminar los impedimentos para mejorar el flujo de trabajo, especialmente cuando hay elecciones políticas que causan los problemas. Esta es la segunda razón del camino gemba: gestión de impedimentos “.

Desarrollo

Finalmente, los líderes deben ayudar a los equipos a resolver problemas; no necesariamente dando respuestas, sino colaborando con un método estructurado de resolución que potencie el empoderamiento y la autonomía. Esto significa a su vez reclutar, contratar y capacitar a los miembros del equipo que pueden impulsar la cultura ágil, manteniendo condiciones de trabajo favorables.

“Para desarrollar una organización de alto rendimiento, los líderes deben ser capaces de construir y ayudar a construir equipos”, concluyó Loader. “Es dentro de los equipos donde las personas pueden encontrar la seguridad para experimentar y practicar, construyendo así nuevas habilidades y conocimientos. Esto se vincula con la necesidad de observar, comprender e impulsar los comportamientos de equipo. Llevar a cabo diálogos sobre el rendimiento es parte de la creación de una cultura en la que la retroalimentación garantice que la calidad está integrada en el día a día del trabajo “.