Q
Atrás

La TI desde una perspectiva financiera

Las organizaciones de TI deben entender que la gestión presupuestaria va más allá de un ejercicio meramente numérico; es un proceso profundo de análisis, reflexión y toma de decisiones, combinado con un seguimiento detallado de la ejecución. Muchas de estas áreas de TI tienen presupuestos de entre 30 y 300 millones de euros, similares a los de una mediana o gran empresa. Parece lógico que apliquen la misma disciplina financiera que este tipo de organizaciones, especialmente cuando la TI es un eje fundamental en la transformación.

El Fondo Monetario Internacional (FMI) ha anunciado que recorta las previsiones de crecimiento de la economía mundial. Su representante, Christine Lagarde, afirmaba lo siguiente: “Hace dos años, el 75% de la economía mundial experimentó un repunte. Este año, prevemos que el 70% de la economía mundial experimente una desaceleración”. Aunque España sigue siendo la economía que más crece, las previsiones dicen que habrá una desaceleración en toda la zona euro en los próximos meses, y las perspectivas para el año próximo siguen la misma tendencia.

En este entorno de incertidumbre el optimismo de las empresas empieza a decaer. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), el indicador de confianza empresarial ha experimentado una caída del 1% en el primer trimestre del 2019, por lo que se pronostica un escenario de contención del gasto de las empresas y, por ende, en los presupuestos de tecnología.

PLANIFICACIÓN FINANCIERA

Por otro lado, tenemos un escenario que ya es conocido. La transformación digital no es opcional, es cuestión de supervivencia. Las nuevas tecnologías están permitiendo crear nuevos modelos de negocio, nuevas formas de interacción, nuevos modelos de producción más agiles, flexibles, confiables… No importa el tamaño de la empresa ni el sector de actividad.

“La transformación digital ofrece a las empresas oportunidades sin precedentes para la creación de valor. A las empresas de Fortune 500 les tomaba en promedio 20 años alcanzar una valuación de veinte millones de dólares; las startups digitales lo consiguen en cuatro” – Foro Económico Mundial.

En este contexto, las áreas de TI se ven obligadas a hacer más con menos y a priorizar aquellas inversiones que permitan a las empresas transformarse para mantenerse vigentes y competitivas, todo ello sin descuidar los servicios actuales de tecnología que prestan a sus clientes y usuarios.

Pero, históricamente, la TI es vista como un centro de costes indirectos difícilmente atribuibles a los productos y servicios que la empresa vende. De hecho, en muchos casos, Negocio ve que el presupuesto de TI se expande sin entender claramente el valor que se genera a partir de esta inversión. TI tiene que dar un paso al frente y ser un impulsor del negocio. Para ello hace falta que cree los medios necesarios que garanticen que los recursos financieros destinados a tecnología son utilizados de la manera más ágil y eficiente posible, y que las prioridades de gasto e inversión están orientadas a las actividades que generan más valor para el negocio.

Indice de Confianza Empresarial

ESTRUCTURA ÁGIL DE PRESUPUESTOS

Los presupuestos son una herramienta de planificación que muestra cómo se traduce la estrategia en proyectos y servicios concretos. Pero los presupuestos no pueden ser estáticos, deben ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a las necesidades del negocio. Es decir, ya no basta con tener la visión de la inversión (CAPEX) y el gasto (OPEX): es necesario tener otras perspectivas, como son las siguientes:

Perspectiva funcional. Es importante conocer cuál es la cantidad dedicada a mantener los servicios actuales, cuánto se dedica al crecimiento de todos estos servicios y cuánto a la transformación (ver Figura 2). Es decir, hay que saber si la TI está destinando suficientes recursos económicos a la transformación y a la mejora de los servicios o simplemente se está dedicando a mantener “las luces encendidas”.

Perspectiva de valor. Se trata de conocer cuál es el impacto del presupuesto en el coste total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés), su distribución y evolución por partidas. Se trata de responder las preguntas:

  • ¿Dónde está invirtiendo sus recursos la TI y en qué porcentaje?
  • ¿Están dichas inversiones alineadas con la estrategia de Negocio?
  • Si el TCO está creciendo, ¿qué valor está generando ese crecimiento?

Responder adecuadamente a estas preguntas constituye un paso fundamental para que la TI pase de ser un centro de costes a un impulsor del negocio, y para asegurar que cada euro invertido genera un valor real.

Perspectiva de urgencia. Qué inversiones se están priorizando y por qué. La TI debe garantizar que el presupuesto se dirige principalmente a las acciones más importantes, es decir, aquellas que realmente aportan valor, identificando cuáles son los riesgos y cuál el impacto de no ejecutarlas.

Gestión Financiera de la TI

EFICIENTANDO EL GASTO DE TI

Además de conseguir los recursos económicos necesarios para mantener, aumentar y transformar los servicios de TI, la dirección de tecnologías de la información debe tener como objetivo el de eficientar el gasto, tanto de CAPEX como de OPEX, a lo largo del ciclo anual.

Esta tarea no es simple y para abordarla con éxito se requiere un enfoque programático, que ofrezca una solución holística basada en tres grandes ejes:

  • Correcta planificación del presupuesto y del seguimiento del gasto para facilitar la toma de decisiones sobre el uso de los recursos económicos de la TI.
  • Gestión del portafolio de servicioscomo base para la gestión económica del ciclo de vida de los servicios, desde su concepción hasta su retirada.
  • Optimización del gasto con los proveedores, a través de la identificación de sinergias y aprovechando las economías de escala.

Esta visión holística brinda importantes beneficios:

  • La combinación del portafolio de servicios con la gestión financiera permite determinar cuánto cuestan los servicios de TI y poder ofrecer esa información a Negocio de manera transparente.
  • Mejora la imputación de costes. Esa transparencia permite conocer e imputar el gasto de TI de cada una de sus unidades de negocio.
  • Racionalización del uso de los servicios de TI. Como consecuencia de esta imputación directa, las unidades de negocio toman conciencia del gasto que genera el uso de los servicios de TI, el impacto en su cuenta de resultados y, por ende, la importancia de racionalizar su uso.
  • Optimización de costes. La racionalización del consumo ofrece al área de TI una visión muy interesante acerca de aquellos servicios que otorgan un valor real al negocio, y deben ser mantenidos, y cuáles no, y pueden ser retirados.
  • Optimización de contratos. El conocimiento acerca de qué servicios son valiosos para el negocio y cuáles no brinda a la TI la oportunidad de optimizar la gestión de sus contratos. Por un lado, teniendo la posibilidad de negociar mejores precios con los proveedores sobre aquellos servicios que son valiosos y generan mayor demanda; y por el otro lado, gestionando el impacto de la retirada de servicios que no generan valor.
  • Reinversión. La retirada de servicios no demandados ofrece la posibilidad de reinvertir esos recursos económicos en nuevos servicios, o en la ampliación o cambio de los actuales, que sí generan valor para el negocio.
  • Transformación. Llegados a este punto, la organización de TI está alineada con el negocio a través del conocimiento de qué servicios son valiosos y cuáles no. Además, cuenta con la posibilidad de “autofinanciarse”, en cierta medida, a través de la reinversión del gasto liberado sobre los servicios retirados y mediante los ahorros conseguidos a través de la optimización de contratos con los proveedores.

Este nuevo escenario permite a la TI plantearse de manera clara qué servicios puede transformar para apoyar al negocio, mejorando la productividad, agilidad, flexibilidad y confiabilidad.

Artículo Publicado previamente en Digital Biz Magazine.

Etiquetas
Eficiencia