Q
terug

Accelerative Leadership – weg met zaken die vertragen!

Agile werken wordt vaak gezien als een zaak van autonome teams, maar heeft ook voor het leiderschap de nodige consequenties. Het goed invullen van het leiderschap in de nieuwe context Is vaak een ware zoektocht. Niels Loader (Quint) sprak onlangs tijdens een ontbijtsessie over de niet geringe uitdagingen van agile leiderschap. Het draait om wat hij accelerative leadership noemt, het uit de weg ruimen van zaken die de organisatie vertragen.

Dat dit type leiderschap geen overbodige luxe is, blijkt wel uit de cijfers die Loader, partner en principal consultant bij Quint, presenteert: “Medewerkerstevredenheid is belangrijk. En je hebt nog meer nodig dan dat: employee engagement.” Hij schetst hoe wereldwijd slechts 13 procent van de medewerkers engaged is met het werk. 75 Procent van de vertrekkende medewerkers neemt afscheid uit ontevredenheid over de leidinggevende. Loader: “De oorzaak is een mismatch tussen wat we van teams verwachten – lean, agile werken – en de stijl van werken van leidinggevenden.”

Drie factoren die verandering tegenwerken

Niels Loader onderkent drie argumenten die leiders hanteren om niet te veranderen: een rationeel argument, een gedragsargument en het ‘andere’ argument (waarover later meer). Het rationele argument komt erop neer dat we zo veel mogelijk IT moeten leveren, zo efficiënt mogelijk, tegen zo laag mogelijke kosten. Massaproductie dus. Dat dit niet meer opgaat in de huidige markt, maakt Loader duidelijk aan de hand van de autoindustrie. De ontwikkeling in die sector gingen van ambacht naar massaproductie, en vervolgens via het Toyota production system naar lean productie (mass customisation: teams gaan snel klantwaarde leveren, ‘ in flow’).

In de IT zijn veel managers opgegroeid met ITIL en CMM, modellen die horen bij de periode van de massaproductie. Ze draaien om specialisatie en coördinatie, het kijken van binnenuit. Sinds 2010 explodeert de vraag naar IT-diensten onder invloed van de opkomst van de smartphone. De industrie wordt nu gedwongen van buiten naar binnen te kijken en snel klantwaarde te leveren. Agile, DevOps en Lean IT zijn nodig om dit te kunnen doen. Ze geven meer snelheid, effectiviteit, efficiency en kwaliteit. Loader: “In de vorige eeuw was het of/of, nu is het en/en.”

Gedrag: flow bevorderen

Als de productiewijze dan zo snel verandert en we veel gaan verwachten van onze teams, zal de stijl van leidinggeven ook wel veranderen. Helaas is dit nog niet altijd het geval. De ontwikkeling zou moeten gaan van plannen, organiseren en controleren naar meer vooruitkijken. En dan zijn we bij het gedragsargument. Anno nu zijn aan de taken van de leider nog toegevoegd: purpose, cascaderen en monitoren, oftewel niet controleren, maar op de hoogte zijn. Ze worden in figuur 1 weergegeven. Niels Loader vat de taken van de leider in een lean organisatie als volgt samen: “Elke organisatie levert waarde aan klanten, zo spoedig mogelijk. Alle taken van leiders zijn daaromheen gebouwd, met als doel flow te bevorderen. Dat is accelerative leiderschap.”

 

Het lean agile management systeem

Figuur: Het lean agile management systeem.

Plan-do-act

“Het begint allemaal met de purpose van de organisatie”, stelt Loader, “Wat is het hogere doel van de organisatie? Daar hoort ook een veranderverhaal bij. Houd dit verhaal als leider vast en herhaal het.” Daarna komt de planning: het eerst een lange-termijnplan, dan backlog management en capacity planning. “Leiders weten vaak niet wat de verhouding is tussen ambitie en capaciteit. Maar in een lean agile organisatie kun je de capaciteit vergroten, zelfs met hetzelfde aantal mensen.”

Cascaderen is belangrijk. Visual management helpt daarbij, door informatie door de organisatie heen te laten stromen. Zo weet de directie wat er dagelijks speelt. Monitoring draait om performance- en impediment-management. Je haalt informatie dagelijks op (geen rapporten!) en geeft zo snel mogelijk feedback op het werk van de organisatie. Gemba walks doen – op de werkvloer zijn – past daar goed bij, om mensen met nudges, kleine aanmoedigingen, te stimuleren zich te verbeteren.

“Leiders moeten zelf ook sneller feedback krijgen”, vindt Niels Loader, “Je moet immers de zelfde cadans hebben als de teams. Wees erbij! Slippage happens one day at a time.” Ontwikkelen: team building, dmv problem solving. Weten hoe ver mensen zijn in hun ontwikkeling. Ook eigen leiderschapsteam ontwikkelen. Organiseren tenslotte betekent onder meer het omvormen van stafteams tot kennisteams, die productieteams helpen hun taken te doen. “Pak dit geheel dan op als een plan-do-check-act cyclus.”

Politiek

En dan het ‘ andere’ argument: de bedrijfspolitiek. Niels Loader: “Als je die niet onderkent, gaat al het bovenstaande niet werken. Hoe ga je in jouw organisatie het pleit politiek beslechten?” “Het vraagt wel lef van managers om de weg naar een lean agile organisatie in te slaan”, voegt hij eraan toe, “Managers krijgen kippenvel van de vraag van hun leidinggevenden: ben jij in control?” Duidelijkheid is de vijand van de politiek. Spelletjes spelen brengt immers bewegingsruimte en voordeeltjes. Dat spelletjes spelen is in lean organisaties, waar het uitsluitend om klantwaarde draait, minder goed mogelijk. Verzet is dus onvermijdelijk.

“Hoe lossen we dit probleem op?”, vraagt Loader zich af, “Daar zijn allerlei manieren voor, van consensus tot oorlog. In de praktijk hebben we gekozen voor burgerlijke ongehoorzaamheid: de eerste agile, autonome teams. Organisaties hebben dit aangemoedigd, leiders hebben het geaccepteerd, door het succes ervan. “Maar nu komt agile omhoog en gaat het middle management meedoen. Bereid je dus maar voor op het politieke spel!”

Hij sluit af met een bemoedigend woord: “Employee engagement neemt in lean organisaties sterk toe. De productie kan sterk toenemen, bij gelijkblijvende IT-kosten. Dat is pas besparen.”