Q
terug

Echt agile werken is werken voorbij de hype…

“Echt agile werken vraagt om meer dan een scrumbord en een stapel post-its”

Inspelen op een snel veranderende markt. Slagvaardig en pro-actief opereren. Constant verbeteren. Organisaties voelen goed aan dat ze met hun tijd mee moeten. Zij realiseren zich dat innovatie van levensbelang is en dat klantloyaliteit veel minder vanzelfsprekend is geworden. Ze voelen dat ze IT-mogelijkheden maar half begrijpen en benutten. Agile werken, zo hebben zij zich laten vertellen, gaat hen helpen. Agile is dé oplossing voor de grote uitdagingen van vandaag. En dus halen ze veranderbureaus in huis en gaan ze aan de slag met post-its en daily stand-ups. Ze zeggen tegen teams dat zij zich voortdurend moeten verbeteren en maken ze tijd voor retrospectives, definitions of done en andere scrum-gerelateerde zaken. Scrummasters en agile coaches zijn niet aan te slepen. De verwachtingen zijn hooggespannen, want met agile wordt straks alles beter.

Ik ben zo’n organisatieveranderaar die agile bij bedrijven naar binnen heeft gedragen. Maar op basis van mijn ervaringen voorspel ik dat de meeste organisaties over een paar jaar roepen: we hebben agile geprobeerd en het werkt niet voor ons. We gaan iets anders doen.

De populariteit van agile heeft veel weg van een hype. Organisaties hebben er torenhoge verwachtingen van en halen het in huis alsof het een wondermiddel is. Iedereen haakt aan en wie niet mee doet, mist de boot. Maar hypes zijn oppervlakkig en ook agile wordt vaak alleen ge-zien als een verzameling routines die vanzelf leiden tot verbetering. Agile erin, problemen eruit.

Was het maar zo simpel. Het liefst heb ik het helemaal niet meer over agile, maar alleen nog over de drie pijlers die onder de oppervlakte een bedrijf overeind houden: klantgericht, lerend en wendbaar zijn. Daar gaat het om, daaraan wil je aan werken met een agile aanpak. Agile is niet het doel, maar een middel om klantgericht, lerend en wendbaar te worden. En dat vereist heel wat meer veranderingen in de organisatie dan een beetje scrummen en je dag starten met een stand-up. Daarvoor is het nodig dat organisaties zich hergroeperen rondom de vraag van hun klant, dat ze ontzuilen en ruimte maken om te mogen falen.

Ik moet de eerste organisatie nog tegenkomen die zegt: we hebben gewerkt aan onze wendbaarheid, onze klantgerichtheid en aan ons lerend vermogen. We hebben het geprobeerd, maar het bleek niets voor ons te zijn. We gaan terug naar de bureaucratische moloch die we waren, tot we iets beters vinden. Niemand zegt dat, maar organisaties zeggen wel: we hebben agile geprobeerd en het werkte niet voor ons. Het is de oppervlakkige manier waarop ze met agile hebben gewerkt die zo’n houding mogelijk maakt.

Werken aan een klantgerichte organisatie

Agile werken wordt gezien als de oplossing voor een scala aan problemen die organisaties ervaren. Maar, de pijn die zulke problemen met zich meebrengen is vaak helemaal niet goed zichtbaar. Met een klantgerichte benadering breng je bijvoorbeeld eerst in kaart hoelang het duurt voordat de klantvraag daadwerkelijk is opgelost. Dat is vaak pijnlijk lang. De noodzaak voor een andere aanpak wordt dan snel duidelijk.

We moeten sneller leveren, dus gaan we agile doen. Zo werkt dat dus niet. Met een klantgerichte benadering krijg je eerst zicht op de manier waarop je organisatie waarde voor de klant levert. Wat erbij komt kijken, waarom het zolang duurt. Dat is voor veel organisaties al lastig om helder te krijgen. Neem bijvoorbeeld bedrijven in de IT-sector. Die zijn vaak in technische zuilen verdeeld — de applicatiebeheerders bij elkaar, de technische beheerders bij elkaar, ontwikkelaars, testers, databasebeheerders, infrastructuurspecialisten — en het werk rolt daar doorheen. Het merendeel van de mensen in die zuilen weet onvoldoende hoe het geheel tot waarde leidt voor de klant. Pas als je die waardestroom echt begrijpt, kun je hem optimaliseren. Maar daarvoor moet je wel durven ingrijpen in de manier waarop je organisatie is ingericht, in de manier waarop je waarde toevoegt.

Organisaties die agile als wondermiddel in huis halen, maken een belangrijke fout. Ze denken dat het genoeg is om het vergaderschema om te gooien en een scrumbord neer te zetten, maar ze gaan voorbij aan de noodzaak om de inrichting van de organisatie te veranderen. Het aanpakken van de waardestroom betekent morrelen aan de posities van mensen en daar deinzen organisaties vaak voor terug. Voor het optimaliseren van klantwaarde, dus echt klantgericht werken, is het nodig om teams te vormen rondom klanten en hun vragen. Dat vergt een herinrichting, een ontzuiling. Echt agile werken heeft dan ook consequenties voor de machtsverhoudingen en dat vindt lang niet iedereen even makkelijk.

Werken aan een lerende organisatie

Agile werken stelt organisaties in staat om sneller te leren van de dagelijkse praktijk dan traditionele manieren van werken. Maar alleen als we bereid zijn om ingrijpende veranderingen door te voeren, krijgt agile werken aan een lerende organisatie een echte kans. Je kunt alleen maar leren, als je waardeert wat er fout gaat, als je oog hebt voor wat er beter kan. Anders gezegd: je kunt pas leren als je weet wat falen is. Dat klinkt makkelijk, maar in organisaties stellen we falen helemaal niet op prijs. Succes hebben en gave dingen doen, daar zijn we gevoelig voor. De promotie gaat naar degene die zichzelf op dat punt het beste kan verkopen. En dat is zelden degene die het meeste heeft geleerd.

Agile werken begint met transparant maken waarmee je bezig bent. Wat was het plan en waar sta je nu? Wat ging er goed? Waar hebben we gefaald? Wat kun je leren van het verschil tussen het plan en wat je hebt bereikt?

Juist de focus op dat falen is belangrijk. We vinden dat ongemakkelijk, maar we kunnen niet zonder. Hoe hebben we ooit leren fietsen? Met vallen en opstaan — letterlijk. Pijnlijke knieën, huilend naar je moeder, maar met de wil om het de volgende keer beter te doen.

Falen hoort echt bij het leerproces, ook in onze organisaties. Als je van dat falen iets negatiefs maakt, als je het bestraft in plaats van beloont, dan haal je het leren juist uit een organisatie. Het management heeft daarbij een belangrijke rol, want dat moet middelmatige prestaties ontmoedigen, en ‘fouten’ en lessons learned belonen.

Managers vinden dit niet makkelijk, want dat betekent: loslaten. Regelmatig hoor ik managers uitroepen ‘moet ik dan maar iedereen laten aanklooien?’ Dat is natuurlijk het andere uiterste. Natuurlijk mag je met mensen resultaatafspraken maken en hulp bieden als het soms niet lukt. En als het keer op keer misgaat, dan grijp je in. Maar sturen op hoe iemand z’n werk doet, ontneemt iemand de mogelijkheid om van fouten te leren. Sturen op wat iemand moet doen ligt in de eerste plaats bij de klant. De klant betaalt immers voor wat hij wil hebben, dus daar moet je als manager ook niet bovenop willen zitten. Echt agile werken aan een lerende organisatie betekent voor de manager vooral faciliteren, organiseren dat mensen hun werk kunnen doen, bevorderen van de verbinding tussen je mensen en je klanten en erop vertrouwen dat fouten nuttige feedback en ideeën opleveren.

Investeren in kleine stukjes

Op tijd meegaan met de bewegingen in de markt. Op tijd stoppen als je ziet dat het niet meer waardevol is. Organisaties weten dat je wendbaar moet zijn. Agile werken wordt ook hiervoor vaak als wondermiddel binnengehaald. Maar, net als bij het werken aan een klantgerichte benadering en een lerende organisatie, zullen we ook hier echte veranderingen moeten doorvoeren om van agile een nuttig hulpmiddel te maken.

Veel organisaties zijn geobsedeerd door het behalen van resultaten tegen de klippen op. Ze stoppen niet op tijd. Er is al een enorme investering gedaan, het resultaat blijft uit of laat langer op zich wachten… tijd om agile in te vliegen! Lekker scrummen en kort-cyclisch werken om zo toch nog dat eindresultaat te halen. De sunk cost wordt steevast meegewogen bij het kiezen voor extra investeringen — we hebben al zoveel uitgegeven, we kunnen nu niet meer stoppen! — terwijl je beter had kunnen kijken hoe die extra kosten zich verhouden tot het beoogde eindresultaat. Wat je hebt uitgegeven ben je sowieso kwijt, daar doe je niets meer aan.

Echt agile werken betekent niet alleen korte werksprints trekken, het betekent ook investeren in kleine stukjes tegelijk. In de traditionele gang van zaken bedenken we vooraf hoeveel geld we gaan besteden aan een totaalproject, wat de scope is en over hoeveel tijd ons eindresultaat bereikt moet zijn. In zo’n project zit geen enkele wendbaarheid, want alle parameters liggen vast. Morrel je aan de scope, dan lopen tijd en kosten onvermijdelijk op, of je boet in aan de vooraf vastgelegde kwaliteit. Alles vooraf dichttimmeren levert een schijnzekerheid op. Je lijkt te weten hoeveel tijd en geld je kwijt bent, maar de werkelijkheid pakt altijd anders uit. Werken we echt agile, dan begroten we op operationeel niveau en bekijken we per iteratie of de volgende stap de investering nog waard is. Doe je dat goed, dan ben je optimaal wendbaar en houd je de sunk cost beperkt.

Teams vinden deze wendbare manier van werken vaak erg interessant, niet in de laatste plaats omdat ze zo een beter zicht hebben op de scope van hun werk. Betalers en bepalers van projecten en investeringen vinden het vaak een stuk lastiger. Voor hen is het makkelijker om vooraf tot in detail het budget en de uitkomst van een project vast te leggen, dan om gaandeweg het proces steeds nieuwe investeringsbeslissingen te moeten nemen. In de oude situatie waren ze overal in een keer vanaf, nu lijkt er een onzekerheidsfactor ingebouwd die steeds opnieuw moet worden verrekend. Maar een beperkte scope en kleine stappen leveren tussentijds zoveel waardevolle feedback op, dat een organisatie zich op die manier een onbetaalbare hoeveelheid wendbaarheid cadeau doet.

Echt agile werken is werken voorbij de hype…

Echt agile werken vraagt om meer dan een scrumbord en een stapel post-its. Het omgooien van je vergader- en werktijd onder het mom ‘agile’ bezig te zijn brengt je niets. Na een jaar alternatief staand vergaderen, met of zonder plakkertjes, is de nieuwigheid eraf en blijven echte veranderingen onvermijdelijk uit. Dat is het moment waarop organisaties gaan omzien naar de volgende hype.

Maar als we kans zien om met elkaar klantgericht, lerend en wendbaar te worden, dan komt die winst vanzelf. Nu voelt dat nog als offers brengen, wanneer we onze vaste plaatsen moeten opgeven en falen moeten leren waarderen. Die offers voelen zwaar zolang je niet ziet waaraan je werkt.

Uit ervaring weet ik echter dat die winst echt komt. Ik heb gezien hoe de bureaucratie afneemt bij organisaties die echt agile zijn gaan werken, hoe de bevlogenheid terugkeert in de teams en hoe organisaties voor iedereen zichtbaar meer en nieuwe waarde zijn gaan creëren voor hun klanten.

Echt agile werken is werken voorbij de hype…

Auteur: Rob Kobussen