Q
terug

Automatiseren van IT-beheer struikelt over fragmentatie

Het vlekkeloos draaiend houden van IT-systemen die bedrijfsprocessen ondersteunen, kost nog steeds te veel tijd. En dat terwijl er van de IT-professionals steeds meer verlangd wordt om mee te denken over hoe de eigen organisatie kan vernieuwen en flexibeler en innovatiever kan worden. Het automatiseren van IT-beheertaken is al jaren een punt op de agenda, maar wordt steeds belangrijker. De inzet van kunstmatige intelligentie biedt nieuwe mogelijkheden, maar wel binnen grenzen.

Het standaardiseren en automatiseren van IT-beheer – en daarbovenop nog de inzet van kunstmatige intelligentie – is nog vaak een heilige graal die wordt voorgespiegeld door relatief jonge bedrijven met een relatief eenvoudig businessmodel. Denk daarbij aan Netflix, Spotify of Uber.

Deze bedrijven zijn gestart vanuit een greenfieldsituatie en konden hun bedrijfsprocessen daardoor gelijk laten ondersteunen door platformoplossingen van een cloudprovider. Het inrichten van nieuwe bedrijfsprocessen biedt meer klassieke bedrijven ook de gelegenheid deze gelijk volgens de nieuwste trends in te richten. “Maar het grootste deel van de markt komt erachter dat zij – om deze automatiseringsslag te kunnen maken – eerst hun ondersteunende systemen en processen moeten optimaliseren”, is de ervaring van Peter Kuypers, managementconsultant bij Quint. “Als organisatie moet je inzetten op ontwikkelingen als agile, microservices en DevOps, maar als de ondersteunende processen – bijvoorbeeld hr, inkoop en IT-diensten – heel lang duren, heb je alsnog een slechte performance.”

Proces mining voor opsporen inefficiënties

Kuypers haalt het onderscheid aan dat Gartner in de processen aanbrengt om tot een optimale bedrijfsvoering te komen, namelijk de systems of innovation, systems of differentiation en systems of record. Met innovatie zet je compleet nieuwe bedrijfsmodellen op, met differentiatie optimaliseer je de processen om zo de concurrentie te snel af te zijn. Vaak ligt de aandacht van het management vooral bij die twee pijlers, maar om daarvoor zo veel mogelijk tijd vrij te spelen, moeten ze niet vergeten te investeren in de derde pijler, zodat deze met minimale inspanning de systemen van innovatie en differentiatie kan ondersteunen. Process mining kan daarbij een heel waardevol hulpmiddel zijn, is zijn ervaring. Door niet aan de mensen zelf te vragen wat er in hun werk efficiënter kan maar de logdata te analyseren, kunnen de inefficiënties op basis van feiten in kaart worden gebracht en de resultaten van verbeteracties gevolgd.

Standaardiseren en automatiseren is de mantra die al jaren klinkt. Op dat gebied is ook al veel gebeurd. Denk bijvoorbeeld aan de software as a service- en de software-defined network- en storage-trend die het mogelijk maakte taken te centraliseren en automatiseren. Of aan het automatiseren van deployment in het continuous integration/continuous delivery in een CI/CD-pijplijn. Vaak hebben ook taken van de servicedesk een automatiseringsslag ondergaan. Zo leverde het resetten van wachtwoorden enkele jaren terug een flinke werklast op, maar is dat nu bij vrijwel elke organisatie een geautomatiseerd proces.

Een kwart loopt vooruit

Maar het automatiseren van complexere IT-beheertaken is nog zeker geen gesneden koek. “Je zult verbaasd staan over hoeveel bedrijven nog bezig zijn met het goed automatiseren van infrastructuur- en applicatieprovisioning, constateert Rob Akershoek, IT-architect bij Fruition Partners. Hij schat in dat driekwart van de bedrijven het niet op orde heeft. Het zijn vooral banken, verzekeraars en een aantal grote bedrijven in het kwart van het bedrijfsleven dat hierin vooroploopt. Toine Jenniskens, businessarchitect bij de Rabobank, weet wel hoe dat komt. “Deze bedrijven hebben een hoge complexiteit in de bedrijfsvoering en krijgen bovendien regelmatig te maken met externe controles en due diligence. Dus is er veel aandacht voor standaardisatie en automatisering. Dan is het vanzelfsprekend dat er ook binnen IT aandacht voor is.”

Zo’n vijftien jaar geleden is Rabobank in de IT-omgeving gaan inzetten op consolidatie, standaardisatie en automatisering van ontwikkel- en beheertaken. Dit heeft in bijvoorbeeld de Control Room- en IT Service Desk-functie in die periode geleid tot een besparing van zo’n 80% aan fte’s. Voor servicemanagement is gekozen voor zo veel mogelijk zelfhulp, waarbij het systeem zelf concludeert wanneer het geen antwoord meer heeft en dan met het voorstel komt dat de tweedelijnshulp gaat terugbellen. “Zo kun je de verkeersvolumes veel beter beheersen.”

Het automatiseren van een verzoek om infrastructuur te configureren, zoals servers en databases, kan een enorme besparing opleveren, stelt Akershoek. Hij schetst een proces van zo’n 30 tot 40 taken die over verschillende teams van de IT-afdeling zijn verdeeld; van het installeren van een virtual machine tot het inregelen van de beveiliging. Daarna komen nog de zogeheten seconddaytaken, zoals capaciteit uitbreiden en nieuwe toegang regelen. Door blueprints te maken van standaard-Windows- of Oracle-servers, die via een portal kunnen worden aangevraagd, kan IT-beheer veel werk uit handen worden genomen. Maar dat is soms makkelijker gezegd dan gedaan. Akershoek: “Bedrijven hebben nog niet alle infrastructuur gestandaardiseerd of hebben die deels aan derden uitbesteed. Dan krijg je afstemmingsproblematiek.” Daarnaast is er een beweging richting het gebruik van clouddiensten, waarbij door middel van ‘infrastructure as code’ het configureren van infrastructuur kan worden geautomatiseerd.

Fragmentatie is een probleem

Veel organisaties hebben het automatiseren van beheertaken op teamniveau aangepakt. Daardoor zijn er heel veel tools in gebruik die niet of moeilijk met elkaar samenwerken. Akershoek: “De crux zit in het automatiseren van het hele proces, maar als je de onderdelen aan elkaar wilt knopen, moet je ook de tools aan elkaar knopen. Dan is het een nadeel wanneer er niemand eindverantwoordelijk wordt gemaakt voor alle tools, zodat die ook standaardisering kan opleggen.”

Het gevolg is dat teams die voorheen zelf verantwoordelijk waren voor hun toolset, nu opeens met andere teams moeten overleggen over de inzet van tools. Bijkomend probleem is dat er geen overkoepelend datamodel is. “Je hebt daardoor veel normalisatie tussen tools nodig”, is de ervaring van Jenniskens. “Ik heb ook al vaker voorgesteld aan organisaties als IT4IT om die data te protocolleren, à la TCP/IP. Dus ‘dit is een server’ en ‘dit een API’ en daar voorschrijvend in te worden.”

Beheer clouddiensten makkelijker

Bij de inzet van clouddiensten is dat veel makkelijker, omdat de aanbieders daarvan zelf het beheer hebben ingericht. Gaat het om IT-processen die in eigen beheer zijn, dan is het een lastige en ingrijpende klus, zowel technisch als voor het personeel. Maar zeker niet onmogelijk, zo blijkt uit het project dat Kuypers uitvoerde bij Sanquin, leverancier van bloedproducten, diensten en kennis voor de Nederlandse gezondheidszorg. Met een datagedreven automatiseringsinitiatief ging de klanttevredenheid van de IT-afdeling van 3,4 naar 7,8 op een schaal van 10 en daalde de werkdruk met 30%. Daarbij werd in korte sprints steeds gekeken naar een verhoging van het rendement om de werkdruk te verlagen, onder meer met de inzet van process mining. Daardoor kwam tijd vrij voor het optimaliseren van businessprocessen en services.

Joop Snijder, Head of Research Center AI bij Info Support, waarschuwt wel dat organisaties bij hun verwachtingen rond de inzet van AI-tools de lat niet te hoog moeten leggen. “Het runnen van de algoritmen is niet zo moeilijk, maar het verzamelen van de juiste historische data en het opschonen daarvan, is een lastige klus. De uitkomsten van een proces van een jaar geleden zijn wellicht nu niet meer relevant.”

Dit artikel is ook gepubliceerd in het magazine van AG Connect (septembernummer, 2020).