Digitale strategie: waar ben je van?

door: Rob Lankveld, Koen Rozendaal en Bart Stofberg (Quint)

In rap tempo maakt de wereld een digitale transformatie door. Klanten stellen hoge eisen aan de dienstverlening van ondernemingen. Ze zijn Google, Netflix en Coolblue gewend. De lat ligt hoog. Te hoog voor steeds meer ondernemingen. Bij V&D liepen de inkomsten ieder jaar terug en V&D heeft dat jarenlang proberen op te vangen door de kosten te verlagen. Tevergeefs, in 2016 ging V&D definitief failliet. In Groot-Brittannië volgde British Home Stores, het Britse V&D, precies hetzelfde scenario. In Nederland hebben HEMA en Blokker het zwaar evenals een heleboel andere ondernemingen. Het kan gelukkig ook anders.

Jezelf uitvinden

Jarenlang waren Kodak en Nokia de beroemdste voorbeelden van hoe je het niet moet doen. Beide ondernemingen bleven te lang in hun oude businessmodel hangen en beide gingen zo goed als helemaal ten onder. Zo goed als… Kodak bleef doen wat ze altijd al deden, maar dan anders. Het bedrijf is nog steeds bezig met beeldverwerking, maar nu verkopen ze (onder andere) fotoprinters, hele kleine handprinters en hele grote voor de productie van allerlei vormen van drukwerk. Nokia (connecting people, weet je nog wel?) levert nu netwerkoplossingen (connecting people!) en is een van de twee Europese ijzers in het 5G-vuur. Kodak en Nokia laten aan ondernemingen zien hoe het ook kan: jezelf blijven en tegelijkertijd jezelf steeds weer opnieuw uitvinden. Steeds weer jezelf afvragen waar je van bent. Die vraag valt in drie opdrachten uit elkaar. 1) Definieer je bestaansrecht. Wat is onze visie op de toekomst en wat maakt ons bijzonder? 2) Ken je klant. Welke klanten bedienen wij en welke klanten zouden we moeten bedienen? Waar gaan we onze klant mee helpen? 3) Kom in actie. Waar gaan we nu echt impact mee maken bij onze klanten? Sluiten de producten, de diensten en de dienstverlening aan bij onze klanten en bij onze visie en ons bestaansrecht?

Herpositioneren

Maar de belangrijkste vraag van allemaal luidt: Geloven wij, als managementteam, dat onze antwoorden een solide basis vormen voor succes van de onderneming in deze tijd? Hebben we voldoende rekening gehouden met de technology push, al die nieuwe technologieën en met de information push, de beschikbaarheid van steeds meer data en steeds meer mogelijkheden om iets met die data te doen? En hebben we rekening gehouden met de social push, veranderd gedrag van medewerkers en klanten, en daarmee met een steeds weer veranderende samenleving?

Philips was ooit van de lampen, maar kwam enkele jaren geleden tot de conclusie: In de kern zijn wij een innovatief bedrijf en innovatie zit hem in deze tijd vooral in de data. En dus gaan we verder in medical equipment, want dat draait om data en dus stoten we lampen (Lighting) af, want dat draait om technologie. Ander bestaansrecht, andere klanten, andere proposities. Op die manier herpositioneren steeds meer ondernemingen zich, passend bij deze tijd. Maar nog een heleboel andere ondernemingen doen het niet, of aarzelen.

Strategie-executie

Ondernemingen hebben geen keus, ze moeten zich herpositioneren. Die nieuwe positie leidt tot een nieuwe strategie en de strategie-executie kent acht kritieke digitale succesfactoren:

1. Stuur de transitie kortcyclisch. De wereld verandert snel, dus moet je de vinger voortdurend aan de pols houden en de strategie aanpassen waar nodig, ook als dat midden in het (budget)jaar is. We kunnen niet meer zonder een wendbare strategie, maar ook de verandering en de operatie moeten wendbaar zijn.
2. Vind en stimuleer digitale voortrekkers. Een digitale transformatie vergt ingrijpende veranderingen. De weerstand in de organisatie zal groot, divers en grimmig zijn. Zeker in het begin staat daar maar een kleine groep voortrekkers tegenover en die zijn in de ogen van de rest natuurlijk eigenwijs en niet realistisch. Zonder zo’n groep tegendraadse voorlopers komt de digitale transformatie niet van de grond. Het is belangrijk dat er zo’n groep is, die durft te experimenteren, anders durft te denken en mandaat en rugdekking krijgt van de directie. Het is ook belangrijk dat die mensen beloond worden voor hun inzet, ook in performance reviews.
3. Vorm waardenetwerken en wendbare partnerschappen. De omgeving van een onderneming is voortdurend in beweging. Ecosysteem is niet voor niets een hypewoord geworden. We kunnen het ons niet meer veroorloven om samenwerking te verankeren in langlopende contracten, waar alleen de eigen risico’s juridisch zijn afgedekt. Sterker nog, waar nodig moeten we ook van partner kunnen veranderen. Wendbare partnerschappen met wederzijdse voordelen en een relatie op basis van vertrouwen staan aan de basis van wendbaarheid van de onderneming, opdat de onderneming behendig kan bewegen binnen haar ecosysteem.
4. Verken (big) data en optimaliseer datamanagement. We zitten midden in een datarevolutie. Het belang en de mogelijkheden van data zijn immens groot geworden. We moeten weten welke data we allemaal hebben en aan welke we allemaal kunnen komen. We moeten ervoor zorgen dat onze data van de juiste kwaliteit is. Natuurlijk moeten we big data gaan gebruiken, maar dat maakt datamanagement des te belangrijker. Datamanagement, big data en machine learning staan aan de basis van nieuwe successen van de onderneming.
5. Ontwikkel innovatieve werkwijzen. Klanten worden steeds veeleisender. Elke ondernemer moet zijn onderscheidend vermogen vormgeven: vakmanschap staat aan de basis van nieuwe, passende producten, diensten en dienstverlening (klantreizen!) en de onderneming is vloeibaar en wendbaar aan de buitenkant, naar de klanten en naar de samenleving. Aan de binnenkant is de onderneming stabiel en robuust, de kernprocessen zijn zo goed als foutloos, om onderscheidend onvermogen te voorkomen. De kernprocessen zijn betrouwbaar, voorspelbaar, effectief, efficiënt, transparant en snel, want anders gaan klanten bij je weg. Alle andere processen zijn wendbaar, want anders reageer je te laat op verandering. Optimale toepassing van informatie en technologie en stapsgewijze verbetering zijn belangrijkste kritieke succesfactoren.
6. Pas nieuwe combinaties toe van nieuwe (digitale) technologieën. Dan moet je wel weten wat er allemaal mogelijk is en wat de onderneming daar allemaal mee kan. Steeds vaker organiseren ondernemingen technologie intelligence: weten welke technologische en informationele ontwikkelingen er allemaal spelen en bedenken hoe en wanneer je die zo kan toepassen dat ze optimaal bijdragen aan de visie en het succes van de onderneming. De onderneming is op niveau op een passende manier ‘tech savy’. Iedereen weet genoeg wat er speelt om daar de juiste beslissingen over te kunnen nemen, ook (juist?) de commissarissen en de board. De onderneming experimenteert regelmatig met nieuwe technologieën en met nieuwe toepassingen.
7. Creëer digitale businessmodellen voor duurzame businesswaarde. Als er iets is waar al die nieuwe internetbedrijven zich in onderscheiden, dan is het wel gemak. Uber maakt het nemen van een taxi eenvoudig, bol.com het bestellen van allerlei producten en Wikipedia het vinden van informatie. Enzovoort. Airbnb, de Appstore, Spotify, Whatsapp, Baidu, Alibaba en een heleboel anderen maken iets heel gemakkelijk voor hun klanten. Complexiteit is ouderwets, daar kun je je klanten niet meer mee lastig vallen. Die manier van kijken opent voor iedereen de weg naar nieuwe proposities met nieuwe verrekenmodellen. Als een kapper het al kan (onbeperkt knippen tegen een vast bedrag in de maand), welke onderneming kan het dan niet?
8. Verras je klant! Uiteindelijk draait alles om de klant. Ikea en Lego zitten dagenlang bij mensen thuis, als een fly on the wall, Alexa van Amazon en Google home luisteren altijd mee. Kijken/luisteren wat er gebeurt. Zodat de bedrijven uiteindelijk hun klanten beter kennen dan die klanten zelf, zodat ze hun klanten steeds weer kunnen verrassen met nieuwe producten en diensten, waar de klanten nog nooit om hebben gevraagd, maar die de klanten wel heel erg nodig hebben. Succesvolle ondernemingen hebben loyale klanten, die houden van het merk, omdat ze het bestaansrecht herkennen en omarmen en omdat de producten, diensten en dienstverlening goed passen bij die klanten en bij dat bestaansrecht.

Bouwstenen

Al die veranderingen hebben impact op de cultuur van de onderneming. Als je wendbaar en innovatief wilt zijn, moeten de medewerkers en de managers elkaar kunnen vertrouwen. Vertrouwen, veiligheid, openheid en eerlijkheid zijn belangrijke bouwstenen van een passende cultuur. Een digitale strategie geeft richting aan een (noodzakelijke) digitale transformatie. Een helder bestaansrecht, invulling van de kritieke digitale succesfactoren en het zorgen voor een passende cultuur zijn randvoorwaardelijk voor een succesvolle digitale strategie. We leven in ingewikkelde tijden. De wereld om ons heen verandert ingrijpend en ook nog eens heel erg snel en daar moeten ondernemingen op reageren. De enige keus die jullie hebben: zie je dat als een kans of een als een bedreiging? Kijk naar V&D, kijk naar Kodak, kijk naar Nokia, kijk naar Philips en kijk naar jezelf. Wie is er aan zet?