door: Rob Lankveld, Koen Rozendaal en Bart Stofberg (Quint)
In rap tempo maakt de wereld een digitale transformatie door. Klanten stellen hoge eisen aan de dienstverlening van ondernemingen. Ze zijn Google, Netflix en Coolblue gewend. De lat ligt hoog. Te hoog voor steeds meer ondernemingen. Bij V&D liepen de inkomsten ieder jaar terug en V&D heeft dat jarenlang proberen op te vangen door de kosten te verlagen. Tevergeefs, in 2016 ging V&D definitief failliet. In Groot-Brittannië volgde British Home Stores, het Britse V&D, precies hetzelfde scenario. In Nederland hebben HEMA en Blokker het zwaar evenals een heleboel andere ondernemingen. Het kan gelukkig ook anders.
Jarenlang waren Kodak en Nokia de beroemdste voorbeelden van hoe je het niet moet doen. Beide ondernemingen bleven te lang in hun oude businessmodel hangen en beide gingen zo goed als helemaal ten onder. Zo goed als… Kodak bleef doen wat ze altijd al deden, maar dan anders. Het bedrijf is nog steeds bezig met beeldverwerking, maar nu verkopen ze (onder andere) fotoprinters, hele kleine handprinters en hele grote voor de productie van allerlei vormen van drukwerk. Nokia (connecting people, weet je nog wel?) levert nu netwerkoplossingen (connecting people!) en is een van de twee Europese ijzers in het 5G-vuur. Kodak en Nokia laten aan ondernemingen zien hoe het ook kan: jezelf blijven en tegelijkertijd jezelf steeds weer opnieuw uitvinden. Steeds weer jezelf afvragen waar je van bent. Die vraag valt in drie opdrachten uit elkaar. 1) Definieer je bestaansrecht. Wat is onze visie op de toekomst en wat maakt ons bijzonder? 2) Ken je klant. Welke klanten bedienen wij en welke klanten zouden we moeten bedienen? Waar gaan we onze klant mee helpen? 3) Kom in actie. Waar gaan we nu echt impact mee maken bij onze klanten? Sluiten de producten, de diensten en de dienstverlening aan bij onze klanten en bij onze visie en ons bestaansrecht?
Maar de belangrijkste vraag van allemaal luidt: Geloven wij, als managementteam, dat onze antwoorden een solide basis vormen voor succes van de onderneming in deze tijd? Hebben we voldoende rekening gehouden met de technology push, al die nieuwe technologieën en met de information push, de beschikbaarheid van steeds meer data en steeds meer mogelijkheden om iets met die data te doen? En hebben we rekening gehouden met de social push, veranderd gedrag van medewerkers en klanten, en daarmee met een steeds weer veranderende samenleving?
Philips was ooit van de lampen, maar kwam enkele jaren geleden tot de conclusie: In de kern zijn wij een innovatief bedrijf en innovatie zit hem in deze tijd vooral in de data. En dus gaan we verder in medical equipment, want dat draait om data en dus stoten we lampen (Lighting) af, want dat draait om technologie. Ander bestaansrecht, andere klanten, andere proposities. Op die manier herpositioneren steeds meer ondernemingen zich, passend bij deze tijd. Maar nog een heleboel andere ondernemingen doen het niet, of aarzelen.
Ondernemingen hebben geen keus, ze moeten zich herpositioneren. Die nieuwe positie leidt tot een nieuwe strategie en de strategie-executie kent acht kritieke digitale succesfactoren:
Al die veranderingen hebben impact op de cultuur van de onderneming. Als je wendbaar en innovatief wilt zijn, moeten de medewerkers en de managers elkaar kunnen vertrouwen. Vertrouwen, veiligheid, openheid en eerlijkheid zijn belangrijke bouwstenen van een passende cultuur. Een digitale strategie geeft richting aan een (noodzakelijke) digitale transformatie. Een helder bestaansrecht, invulling van de kritieke digitale succesfactoren en het zorgen voor een passende cultuur zijn randvoorwaardelijk voor een succesvolle digitale strategie. We leven in ingewikkelde tijden. De wereld om ons heen verandert ingrijpend en ook nog eens heel erg snel en daar moeten ondernemingen op reageren. De enige keus die jullie hebben: zie je dat als een kans of een als een bedreiging? Kijk naar V&D, kijk naar Kodak, kijk naar Nokia, kijk naar Philips en kijk naar jezelf. Wie is er aan zet?
Meer weten? Bel +31 20 305 3700 of email naar quint@quintgroup.com