Q
terug

Ervaringsgericht leren doet geslaagd transformeren

Digitale transformatie is een echt modewoord. Maar wat het is? Dat is voor iedereen anders. Bij IT-organisaties lijkt de term te zijn vertaald in het al even modieuze ‘agile transformatie’. Hierdoor ontstond de noodzaak om nieuwe manieren van werken te adopteren, zoals agile, DevOps en lean. De nieuwste in dit rijtje: ITIL4 – de werkwijze van serviceorganisaties ‘agile maken’. Werkgevers sturen personeel maar weer op training, maar pas op: met een certificaat op zak ben je nog lang niet klaar om ook echt te veranderen!

Volgens de Boston Consulting Group mislukt 70 procent van dergelijke transformatie-inspanningen omdat er onvoldoende aandacht aan de mens wordt besteed. Een belangrijke succesfactor voor het welslagen van transformatie is namelijk ‘Deploying High-Caliber Talent’. Veel medewerkers hebben niet de juiste vaardigheden om een agile transformatie te starten, in stand te houden en te verbeteren. De expertise en ervaring die nodig zijn voor transformaties, worden vaak onderschat. Wat zou elke medewerker moeten kunnen om digitale transformaties succesvol te maken? Deze vijf vaardigheden in ieder geval:

  • Werken in teams, samen met andere teams en business-stakeholders
  • Eigen werk kritisch analyseren en optimaliseren
  • Prioriteren van workload op basis van businesswaarde
  • Problemen kunnen oplossen
  • Tools gebruiken om werk snel en met hoge kwaliteit af te ronden

Dit zijn dingen die deels te ‘leren’ zijn in traditionele trainingen, maar het meeste en duurzaamste effect bereik je als deze vaardigheden tijdens het werk worden ontwikkeld. We noemen dit ‘ervaringsgericht leren’. Immers, dan kunnen de vaardigheden op elk moment van de dag worden toegepast en kan er dan van geleerd worden. Voor het oefenen van deze vaardigheden in een veilige leeromgeving zijn business-simulaties een zeer geschikte werkvorm. Binnen een simulatie kan worden geëxperimenteerd, mogen fouten worden gemaakt en kunnen de medewerkers zich voorbereiden op de ‘echte’ werksituatie.

“Wat je op een training leert, herhaal je minder snel dan wat je tijdens het werk leert.”

Kansen van ervaringsgericht leren

Training in nieuwe manieren van werken zoals agile en DevOps is niet voldoende. Nieuwe termen als ‘mindset change’ en ‘culture change’ duiken op. De noodzaak om ‘silo’s af te breken’ en effectieve ‘communicatie- en samenwerkingsvaardigheden’ te ontwikkelen – de zogenaamde zachte vaardigheden – wordt cruciaal. Deze zijn in feite het moeilijkst te ontwikkelen. Binnen ervaringsgericht leren worden deze aspecten stap voor stap ontwikkeld door te doen en vervolgens geleidelijk te borgen binnen het nieuwe gedrag van de medewerkers. De manier waarop trainingen zijn ontworpen en worden uitgevoerd, zorgt dat er niet altijd een return on investment is. Hiervoor zijn twee oplossingen mogelijk:

  • Breng iedereen uit de hele waardeketen bij elkaar in een training. Vaak trainen we mensen in silo’s. Softwareontwikkelaars volgen Agile- of DevOps-trainingen, IT-operations volgt ITIL-trainingen, managers en procesmensen volgen Lean-trainingen. Dan komen ze terug op kantoor en proberen de andere silo’s te overtuigen om hun nieuwe manier van werken over te nemen. Dat leidt tot versterking van verzuilde ‘zij en wij’-culturen. Dit proces wordt verergerd door het hierboven genoemde gebrek aan communicatie- en samenwerkingsvaardigheden.
  • Focus de training op het oplossen van problemen. In veel trainingen staat het behalen van een certificaat centraal. Maar hoeveel ging het in de gesprekken bij de intake over het probleem dat moet worden opgelost? Dit probleem – en de oplossing – kunnen heel goed dienen als agenda en focus van de training. Dan ook komt het eerste punt (train de waardeketen) om de hoek kijken.

Wat niet werkt, is de nieuwe manier van werken van bovenaf opleggen. Bij deelnemers aan een training is vaak gebrek aan buy-in en commitment, weinig inzicht in ‘wat word ik er beter van’ en geen begrip over wat deelnemers na de training moeten ‘doen’. Bij dit vraagstuk kan de simulatie helpen: om met elkaar de nieuwe werkwijze te ervaren, en zo te onderzoeken welke toegevoegde waarde dit kan opleveren. Vervolgens kan je met elkaar een agenda bepalen voor de training. Op deze manier kun je betere buy-in creëren.

Transformatie niet gelijk aan implementatie

Transformatie is een reis – meestal een lange – die bestaat uit een reeks kleinere veranderingen in de loop van de tijd. Immers, we moeten wennen aan een andere wijze van werken, die nieuw is en nog nooit in ‘onze’ context is toegepast. Daarom steunen alle frameworks op een aanpak van continu leren, experimenteren, feedback en verbeteren. Dit zijn dus per definitie kerncompetenties, top-to-bottom en end-to-end. Toch wordt er te weinig aandacht besteed aan het aanleren van deze vaardigheden en expertise.

Tijdens een simulatie krijgen de deelnemers de kans om een volledige transformatie mee te maken vanuit het ‘oude doen en denken’ naar het ‘nieuwe doen en denken’. Hiermee ervaren ze wat er met medewerkers in een organisatie gebeurt en hoe hier mee om te gaan.

Managers worstelen vaak met de leiderschapsrol in transformaties. Leiders denken bijvoorbeeld dat training voor hen niet nodig is. Dat klopt (soms), maar dat wil niet zeggen dat ze geen actieve rol kunnen spelen in de trainingsprogramma’s. Denk aan de waarde van ‘samen leren’, oefenen van de eigen (nieuwe) rol, voorbeeldgedrag en leren leidinggeven aan een veranderende organisatie. Bevorder dit door bij het samenstellen van de teams die de simulaties gaan spelen, juist ook managers en teamleiders een rol te geven. Zo vormen zij een deel van de oplossing en kunnen zij hun eigen rol oefenen in de transformatie. Hiermee wordt ook direct een signaal naar de organisatie afgegeven: het management doet ’t ook.

Serieuze leerinterventie

Een bedrijfssimulatie is een dynamische, interactieve, klassikale (of online) workshop. Deelnemers spelen zowel business- als IT-rollen in een gesimuleerde omgeving. Ze worden geconfronteerd met een realistische workload, gewijzigde plannen, nieuwe prioriteiten, security-eisen en veel meer input die het team onder druk zet. Teams worden uitgedaagd deze op te lossen met de kennis en kunde die beschikbaar is. De kracht van de simulatie is dat de dynamiek realistisch is en sterk lijkt op de werkelijkheid van de deelnemers.

Een simulatie die direct na een traditionele training wordt toegepast, maakt het mogelijk om de opgedane theorie meteen toe te passen in een realistische oefening. Dit maakt theoretische trainingen leuker en leerzamer. Deelnemers kunnen daarmee experimenteren en beleven wat het effect is van de toepassing van de theorie. Zo wordt er geleerd van keuzes die gemaakt worden doordat het effect meteen zichtbaar is. Zo gaat iedereen naar huis vol kennis en ideeën om het geleerde toe te passen in de eigen werksituatie.

Omdat transformatie een lange reis is, van vele (soms kleine) stappen, is continu leren en verbeteren een belangrijk fundament onder elke transformatie. Deze ‘continue verbetercyclus’ staat centraal in simulaties. Want ook in de simulatie gaat het niet meteen goed en is een aantal ronden nodig om te leren. Door te reflecteren en verbeterpunten te identificeren na elke ronde, gaat de samenwerking steeds beter. Dit verhoogt het resultaat van de training.

Intake

Aan een simulatie dient altijd een intake vooraf te gaan waarin de leerdoelen, problemen en aandachtspunten worden onderzocht. Zo kan op deze aspecten gefocust worden tijdens de simulatie. De methode is inzetbaar op verschillende momenten en met verschillende doelgroepen. Belangrijk is dat de doelstelling van het ervaren en experimenteren gericht is op wat de organisatie nodig heeft. Zo kan je het leertraject nauw verweven met de dagelijkse werkpraktijk. De deelnemers krijgen direct feedback op leerresultaten in een setting die lijkt op hun eigen werksituatie, waardoor ze nieuwe vaardigheden en kennis gelijk kunnen uitproberen en toepassen.

“In een simulatie ervaren werknemers meteen de beloning van een succeservaring.”

Bovendien krijgen mensen de kans om de nieuwe vaardigheden gelijk om te zetten in succeservaringen. Als deelnemers het geleerde meteen toepassen en beloond worden met goede ervaringen, zullen ze de nieuw verworven kennis en skills ook consequent gaan toepassen. Om die reden is er ook een goede afsluiting van de simulatie: het gesprek over wat er is ontdekt, wat er meteen kan worden toegepast – zowel persoonlijk als door de organisatie – en wat daar dan voor zou moeten gebeuren. Daarbij moeten de deelnemers nadenken over zowel de harde aspecten (toepassing van de frameworks en theorie) als de meer ‘zachte vaardigheden’: communicatie en samenwerking, wat te doen om veiligheid, vertrouwen en een open feedbackcultuur te creëren. De persoonlijke acties kunnen onderdeel worden van een persoonlijk leer- en ontwikkelplan.

Dit maakt een simulatie niet meteen de oplossing voor alles. Maar het is wel een krachtig onderdeel van de oplossing, die moet worden ingebed in een leerbenadering. Managers dienen te zorgen dat tijd en moeite, evenals ondersteuning, oefening, feedback en coaching worden gebruikt om het geleerde om te zetten in het dagelijkse werk. Dat is essentieel: zonder deze bewuste aanpak is het een leuke spelletjesdag geweest, maar meer ook niet.

Geplaatst op AGconnect.nl, geschreven door Claudine Koers en Jan Schilt