Q
terug

Het besturingsdilemma: omgaan met de dynamiek van IT kosten

Veel IT-managers hebben een probleem. Ze moeten met het bestuur van hun organisatie een budget afspreken. Voor investeringen, inhuur, contracten, uitbesteed werk, eigen fte’s, projecten en/of onderhoud. Dat is veel werk. En meestal is het lastig om aan het bestuur en andere betrokkenen uit te leggen waarom bepaalde kosten stijgen, om duidelijk te maken wat het resultaat is van eerdere investeringen, welke aanvullende investeringen nodig zijn en wat onderhoud van de bestaande omgevingen kost. We zien zelfs regelmatig dat deze gesprekken pas in het lopende jaar worden afgerond.

Als deze gesprekken zijn afgerond, is er een helder budget voor de komende budgetperiode en zijn er meestal ook duidelijke afspraken waar het geld aan zal worden uitgegeven. Maar in de praktijk zien we een interessante dynamiek ontstaan. De interne klanten hebben namelijk heel veel wensen, die afwijken van wat eerder is begroot. Er moeten meer en betere werkplekken komen, ze gebruiken veel meer opslagcapaciteit dan ‘normaal’, ze willen nieuwe applicaties en/of grote veranderingen in de organisatie leggen beslag op de schaarse capaciteit van de IT-organisatie. Tenslotte zijn er ook tegenvallers: zaken kosten meer dan begroot, projecten starten later, systemen gaan onverwacht kapot én externe bedreigingen maken aanvullende beveiligingen noodzakelijk. Dan begint de discussie opnieuw.

Een vreemde discussie

Eigenlijk is het een heel vreemde discussie. Eerst heeft het IT-management met kunst en vliegwerk het bestuur overtuigd wat de geplande kosten zijn en heeft het bestuur bepaald wat er geleverd mag worden en dús het budget wordt. En dan stelt de interne klant een vraag, die zorgt dat de IT-afdeling uit budget gaat lopen. Vervolgens gaat de IT-manager de interne klanten uitleggen, dat hun vraag ‘niet goed’ is, of ‘niet passend’ en dat de realisatie ervan dus niet kan. Dit is vreemd en een gemiste kans. Want de inschatting of de kosten van bepaalde IT-producten opwegen tegen de opbrengsten, kan alleen maar gemaakt worden door de interne klanten zelf. Zij zijn immers degenen die verantwoordelijk zijn voor hun eigen operationeel proces en dus voor de afweging van de opbrengsten tegen de hiervoor benodigde kosten. “Zonder geld zouden de grootte, complexiteit en dynamiek van de handelsnetwerken en markten ernstig beperkt gebleven zijn” (Yuval Harari, Spiens)

Inzage in kosten

Wij zien vaak dat in organisaties extern op geld wordt gestuurd maar intern niet. De producten en diensten worden meestal intern niet verrekend. Ook de veelbeproefde methode om geld ‘op de lat’ te zetten, wordt bijna niet gebruikt. Dit vindt men te veel werk, noemt men ‘houten’ of Monopoly geld. Dat hoeft het echter helemaal niet te zijn. Het kan er juist voor zorgen dat ook in organisaties relaties transparant worden waardoor de interne dynamiek (en agility) sterk vergroot kan worden.

Wij zien een betere discussie en meer snelheid in organisaties waar de partijen inzicht hebben in de kosten die ze genereren door alle vragen die ze aan IT stellen. Dat kan als alle kosten worden teruggebracht tot het niveau van prijs per eenheid (P) en afgenomen hoeveelheid (Q). Dan kan IT dus met de interne klant een gesprek voeren over de feitelijke kosten die hij/zij genereert door een bepaalde vraag gerealiseerd te willen hebben. En met het bestuur kan het gesprek plaatsvinden over de factoren die de kosten van IT wezenlijk beïnvloeden. De IT-organisatie blijft dan verantwoordelijk om die P te beheersen. Dat is bepaald niet makkelijk, omdat er nog steeds onzekerheden zijn voorafgaand aan de budgetperiode. Maar dat is wel een heel heldere verantwoordelijkheid, die met de juiste waarborgen gedragen kan worden. Een IT-bedrijf dat IT-diensten levert, heeft immers dezelfde uitdaging.

Ja maar….

Dat klinkt simpel, en dat is het in de praktijk ook. Maar er zijn uiteraard nog wel wat vragen te stellen. We zullen de drie belangrijkste hieronder even kort op een rij zetten.

“Een groot deel van de kosten van IT zijn toch vaste kosten?”
Dat klopt deels. Als een interne klant meer afneemt dan gepland, stijgen de kosten van de infrastructuur niet per definitie. Echter, door interne klanten consequent bewust te maken van de kosten, kunnen we eindelijk een einde maken aan ongewenste groei of ongebruikte capaciteit. En dat scheelt geld, die we kunnen aanwenden voor meer ‘handen aan het bed’, ‘blauw op straat’ of ‘koekjes uit de fabriek’. Bovendien zijn er tegenwoordig steeds meer mogelijkheden om ook de infrastructuur extern op basis van PxQ in te kopen.

“Kosten verrekenen is een circus, daar beginnen we niet aan.”
Dat is op zich een verstandige opmerking. Wij zijn voorstander van kosten zichtbaar maken. Of je de kosten ook gaat verrekenen is een heel andere vraag, die wat ons betreft daar los van staat. Laten we starten met alleen zichtbaar maken. Dan kan tenminste het gesprek met de klanten en het bestuur worden gevoerd over de hoogte van IT-kosten versus de opbrengsten, die deze voor de organisatie opleveren. Onze ervaring is dat men vaak geen goed inzicht heeft wat nu eigenlijk veel geld kost en wat niet. Een applicatie met weinig licentiekosten kan bijvoorbeeld in de praktijk veel duurder zijn, omdat er meer infrastructuur- of ondersteuningskosten mee gemoeid zijn.

“Voordat je het weet wordt het heel complex”
Dat is een heel begrijpelijke opmerking. Dit soort dingen uitwerken in Excel is ook erg complex. Niemand snapt echt wat eruit komt en het verliest snel zijn actualiteit en daarmee zijn waarde. Gelukkig zijn er nu ook andere tools, waarmee dit wel relatief eenvoudig te berekenen valt. Dan zie je precies hoe een kostprijs tot stand komt en is het ook simpel om dit up-to-date te houden.

Casus inzicht in TCO van diensten
De IT-manager van een ziekenhuis wilde inzicht hebben in de integrale kosten van een aantal IT-diensten (zoals de werkplek, het elektronische patiëntendossier en het managementsysteem voor de digitale beelden). Op basis van relatief weinig informatie (de begroting, de formatie van de IT-afdeling en het totale ziekenhuis, de allocatie van werkplekken, de servers per applicatie en de bestede tijd aan incidenten per applicatie) kon het gevraagde inzicht met een aantal beperkte aannames (kosten huisvesting, P&O) worden opgebouwd. Dit gaf verrassende informatie over de integrale kosten van de diensten en de totale ICT-kosten voor de afnemende afdelingen. Het leverde ook inzicht op, welke zaken intern beter moeten worden bestuurd en geregistreerd om het inzicht te verfijnen. Zo bleken bijvoorbeeld de integrale kosten van alle kleine applicaties bij elkaar zeer substantieel te zijn, terwijl niemand daar tot nu toe aandacht aan had besteed. Met deze inzichten was het gesprek over het totale IT-budget veel makkelijker te voeren met het bestuur en konden keuzes over eventuele uitbestedingen makkelijker worden gemaakt.

Auteurs

Ronald Israëls is principal consultant bij Quint Wellington Redwood. Quint helpt organisaties met hun digitale strategie.
Wim Vrijmoeth is directeur van Fincite, technologie voor het maken van financiële kaarten van organisaties.