Q
terug

Innoveren kun je niet organiseren, innovatievermogen wél

Auteur: Bart Stofberg, organisatieverbeteraar bij Quint Wellington Redwood.

De wereld maakt enorme veranderingen door en dat biedt enorme kansen, voor jullie bedrijf, maar ook voor jullie concurrenten. Het vermogen om voortdurend te innoveren is nog nooit zo doorslaggevend en zo onderscheidend geweest. Wie maakt het eerst en het best gebruik van nieuwe technologieën, van nieuwe informatiemogelijkheden en van sociale media en de crowd? Ondernemingen moeten zichzelf blijven en tegelijkertijd zichzelf voortdurend opnieuw uitvinden. Innovatievermogen is de kritieke succesfactor bij uitstek. Maar hoe organiseer je dat nou? Deel 1 van een tweedelige serie artikelen over innovatiebiotopen. Een van de allereerste grote innovaties was natuurlijk het begin van het leven. Eenvoudige elementen als waterstof, zuurstof, stikstof en koolstof vermengden zich tot steeds complexere verbindingen, zoals water, ammoniak, methaan, koolzuur en aminozuren, totdat er vormen ontstonden die zichzelf konden vermenigvuldigen: leven. Anders gezegd: uitgelokt door voortdurende verandering in het toenmalig klimaat kon een diversiteit van elementen via water tot veelvuldige ontmoeting komen en dankzij koolstof ontstond chemie tussen de verschillende elementen en moleculen. Zonder management en zonder sturing. Dat is geen toeval. Verandering, diversiteit, ontmoeting en chemie zijn de pijlers van innovatievermogen en management en besturing zitten meer in de weg dan dat ze toevoegen.

Iedereen kan innoveren

In mijn boek Iedereen kan innoveren beschrijf ik vier pijlers en elf bouwstenen van innovatievermogen. Als je die pijlers en bouwstenen tot stand brengt in een ecosysteem dat ik in mijn boek een biotoop noemt, dan ontstaat ‘vanzelf’ innovatie. De vier pijlers zijn: diversiteit, ontmoeting, chemie en verandering. Diversiteit kent drie bouwstenen. Verscheidenheid, een deelnemersgroep met veel variatie en veelzijdige deelnemers. Broedtijd, tijd en rust om over dingen na te denken en dwaling, fouten kunnen maken en kunnen zwerven. De bouwstenen van ontmoeting zijn een vloeibaar netwerk, volume en platform. Mensen kunnen elkaar ontmoeten in een beweeglijk, vloeibaar netwerk, van voldoende volume, zeker als er platforms zijn waar je elkaar gemakkelijk kunt treffen. De drie bouwstenen van chemie zijn adoptie, ideeën overnemen en veranderen van anderen, blikwisseling, als je op een andere manier naar hetzelfde kijkt zie je andere dingen, en durven experimenteren. In tijden van verandering is er veel meer innovatie, als we de bedreigingen maar erkennen en de kansen benutten. In twee artikelen, lichten we het belang van biotopen, communities waarin diversiteit tot ontmoeting komt, zodat chemie ontstaat.

Verlaat gebaande paden

Heel vaak is doelgerichte innovatie niet het beste, omdat doelgericht op de gebaande paden blijft. Dat levert geen innovatie op, maar graduele verbetering. Natuurlijk kun je stap voor stap verbeteren en natuurlijk moet je dat ook doen. Maar innovatie is iets anders dan verbetering. Innovatie is ingrijpender, het verlaat altijd het gebaande pad. Doelgerichte innovatie is het pad dat moet leiden tot het verlaten van het pad. Doelgericht is de avondvierdaagse, innovatie is Alice in Wonderland. Gebaande paden zijn ook niet goed voor de blikwisseling, of eigenlijk, dan kom je helemaal niet tot blikwisseling. Blikwisseling komt juist uit onverdachte en onverwachte hoek. Honderden jaren hebben mensen geprobeerd te vliegen door te zwaaien met constructies van veren, om zoveel mogelijk op vogels te lijken. We willen vliegen, net als de vogels en dus moeten we met vleugels zwaaien, net als de vogels. Op die manier beperkt doelgerichte innovatie de mogelijkheden en sluit het blikwisseling bijna vanaf het begin uit. Pas toen we allerlei natuurkundige principes ontdekten, pas toen we snapten hoe lift ontstaat als de lucht met hoge snelheid tegen een schuin vlak aankomt, pas toen konden we de eerste vliegtuigen bouwen. Niet omdat we wilden vliegen, maar omdat we inzicht en technieken ontwikkelden, waardóór we konden vliegen. Eerst het principe, dan de blikwisseling, dan de toepassing. Doelgericht en innovatie passen niet bij elkaar, ze leven in verschillende dimensies. Doelgerichte innovatie bestaat (bijna) niet.

Innovatie is geen proces

Innovatie is dan ook geen proces. Een proces wordt gekenmerkt door drie dingen: het heeft een eenduidige input en output, het is een doelgerichte ordening van activiteiten en een proces is herhaalbaar. Met procesogen begint innovatie met een aanleiding (de ‘procesinput’) en het eindigt met een innovatief idee of nog liever met een innovatieve verandering (de ‘procesoutput’). Maar het is erg onduidelijk hoe je in dit geval de aanleiding van het proces herkent, zodat je daar het proces mee kunt beginnen. Het is meer achteraf. Als we de output herkennen, het vernieuwende idee of de vernieuwende verandering, dan kunnen we al terugdenkend de aanleiding wel beredeneren. Misschien. Dat wat er gebeurt tussen input en output is bovendien niet te beschrijven als een doelgerichte ordening van activiteiten en het is al helemaal niet herhaalbaar. Innovatie voldoet dus helemaal niet aan de drie belangrijkste eisen aan een proces. Een proces is een soort vaste wandeling door bekende kamers, van de ene open deur naar de andere, ook als dat het innovatieproces is. Dat leidt ongetwijfeld tot een heleboel verbetering, maar het zal slechts zelden leiden tot ingrijpende verandering, tot innovatie. Processen maken nieuwsgierigheid en blikwisseling murw, zelfs een innovatieproces. Ondernemingen die innovatief willen zijn, zullen innovatievermogen moeten stimuleren. Of oproepen. Of uitlokken. Maar niet organiseren. Al helemaal niet in een proces.

Innovatie gedijt bij rommeligheid

Toch worden er een heleboel innovatieprocessen gepresenteerd. De meeste innovatieprocessen hebben ongeveer de volgende indeling: ideevorming – ideeselectie – conceptuitwerking – uitwerken prototype – ontwikkeling – productie. Dat lijkt te veel op de oude manier van werken met een R&D-afdeling die verantwoordelijk is voor de ideevorming. Daarvan hebben we gezien dat het achterhaald is. Dat is te veel ontwerp en te weinig ontdekking. Alle grote innovatieve bedrijven zijn daarvan afgestapt. We hebben gezien dat innovatie en innovatievermogen creativiteit nodig hebben en dat ze bloeien in een rommelige omgeving. Een proces is allesbehalve rommelig. Processen zijn geordend, voorschrijvend, herhaalbaar en georganiseerd. Processen houden je op het rechte pad en vrijwaren je van dwaling. Processen zijn slecht voor de creativiteit en juist die creativiteit is zo nodig voor innovatie. Innovatie is dan ook geen proces.

Van divergeren naar convergeren

Veel creatieve processen hebben de vorm van een wybertje, het denkproces verloopt van links naar rechts als volgt: helemaal links begint het met een vraag, probleemstelling of aanleiding, of misschien wel met een idee of ambitie. Dan gaan we zoveel mogelijk oplossingen of ideeën ontwikkelen, we zijn aan het divergeren, het loopt steeds verder uiteen. Als we voldoende toewerken naar een oplossing, het aantal mogelijkheden neemt af, we zijn aan het convergeren, tot we uiteindelijk één werkbare oplossing overhouden. Die weg: vraagstelling – divergeren – convergeren – oplossing heet vanwege die vorm wyberen. Brainstormen is een vorm van divergeren, maar als je ermee stopt voor het convergeren, houdt iedereen er een teleurgesteld gevoel aan over: wat leverde het nou allemaal op, behalve wilde ideeën? Als we in een discussie met elkaar ‘wyberen’, dan bestaat de divergentiefase uit zienswijzen. Maar ook de convergentiefase is gebaat bij blikwisseling, de hele discussie moet nog wel leiden tot een concrete oplossing.

Afsluiten voor buitenwereld

Apple is (was?) een van de meest innovatieve bedrijven van de wereld en vernieuwt op zijn eigen manier. Productontwikkeling bij Apple is een voor de buitenwereld hermetisch afgesloten proces. Alle creativiteit van buiten de onderneming wordt vanaf het begin helemaal buitengesloten. Daar staat tegenover dat Apple heel specifiek selecteert op variatie en veelzijdigheid. Enerzijds zoekt de onderneming voortdurend de beste en slimste mensen of specialisten bij elkaar en neemt ze bedrijfjes over die op dat vlak kunnen bijdragen en anderzijds worden al die veelzijdige specialisten voortdurend bij elkaar gezet om elkaar te stimuleren, om oplossingen te bedenken en om vernieuwingen te bedenken.

Scherpe kantjes

Steve Jobs zegt daar zelf het volgende over: als je op een autotentoonstelling de futuristische prototypes ziet, dan wijken die geweldig af van de auto’s van vandaag. Het eindresultaat lijkt vijf jaar later teleurstellend veel op wat er al was. Volgens Jobs komt dat omdat het ontwerp in de keten steeds meer van zijn scherpe kantjes wordt ontdaan. Het prototype gaat langs ontwerp, en de ontwerpers buigen het bij naar de al bekende ontwerpprincipes. Daarna gaat het ontwerp naar de productieafdeling, die moet uitzoeken hoe ze de nieuwe auto het best in grote aantallen kunnen produceren en de productieafdeling buigt het ontwerp bij naar de patronen die ze gewend zijn. Daarna gaat het naar Marketing en Verkoop en die buigen het dan bij, in de richting van de (vermeende) klantwensen. Al met al worden alle onderscheidende vernieuwingen er een voor een uitgehaald: kan niet, te ingewikkeld, te veel risico, te duur, we moeten wel pragmatisch blijven, dat willen onze klanten niet en dat valt niet goed in de pers. Het divergeren leidt tot het prototype dat op de tentoonstelling staat en daarna wordt er alleen nog maar geconvergeerd, met een voorspelbaar, niet vernieuwend eindresultaat. Allemaal omdat de diversiteit uit de samenwerking is gehaald.

Houd vast aan prototype

Bij Apple ging dat anders, volgens Jobs. In de ontwerpfase kwamen de ontwerpers, de productiemensen, de marketingmensen en de verkopers bij elkaar. Ze gingen door tot ze alle problemen samen hadden opgelost, zonder iets aan het prototype af te doen. Samen: meer diversiteit, meer blikwisseling, meer vondsten, minder verwatering van het oorspronkelijke plan. Daarna gebeurde voor de productiefase hetzelfde, enzovoort. Niet één keer wyberen, maar elke fase weer en eigenlijk elke keer dat het nodig was. Met als gevolg een geweldig creatief vermogen van Apple. In ieder geval ten opzichte van de automobielindustrie.

Innoveren is veel wyberen

Wat is innovatie dan wel? In de kern is innovatie een heleboel wybertjes, het resultaat van heel veel wyberen. Zoals we hiervoor hebben gezien is wyberen een combinatie van divergeren en convergeren. Er is altijd wel een aanleiding, maar meestal is die vooraf niet te herkennen en achteraf niet meer te achterhalen. In het wybertje wordt gewyberd. Veelzijdige mensen delen hun nieuwsgierigheid. Er wordt gedwaald, gediscussieerd, verteld en geluisterd, geadopteerd en geëxperimenteerd, meestal in groepen en meestal in wisselende samenstelling. Zo’n wybertje ziet er eenvoudig uit en het klinkt ook overzichtelijk: eerst divergeren en dan convergeren, het lijkt wel een proces. In werkelijkheid is het een rommeltje. Er is geen volgorde, er is zelfs helemaal geen orde. Alleen maar een begin, min of meer. Dan een woelige draaikolk van nieuwsgierigheid, veelzijdigheid, broedtijd, dwaling, adoptie, blikwisseling en experiment. Met een min of meer herkenbaar einde. Soms. En toch, sommige van die wybertjes leiden tot innovatie. Andere wybertjes leiden tot nieuwe wybertjes en weer andere wybertjes leiden tot niks. Tenminste, tot nu toe. In sommige wybertjes zitten weer andere wybertjes. Eén innovatie is vaak het gevolg van een heleboel wyberen. Precies daarom is innovatie niet te organiseren. Natuurlijk kun je sommige wybertjes wel organiseren of faciliteren en vaak heeft het ook zin om dat te doen, maar het juiste samenstel van wybertjes, dát is niet te organiseren. Dat is afhankelijk van toeval. En van de omgeving. En van ingevingen.

Veelzijdigheid en focus

Veelzijdige mensen dragen natuurlijk heel erg bij aan de veelzijdigheid van de discussie, vooral als ze onderling enorm verschillen en de variatie groot is. In wybertermen: veelzijdigheid is goed voor divergeren, focus is goed voor convergeren, en beide heb je nodig. Verscheidenheid is belangrijk, je hebt doelgerichte mensen nodig en je hebt creatieve, veelzijdige mensen nodig.

Biotoop

Als bevers een dam bouwen, creëren ze doelbewust een hoog waterpeil, om de beverburcht te beschermen. Maar onbedoeld creëren ze daarmee ook een biotoop, een natuurlijke levensruimte vol divers leven: planten, insecten, vissen, kleine zoogdieren en nog veel meer. Een platform, een vloeibaar netwerk, dat creatief kan reageren op verandering. Allerlei soorten planten, dieren en ander leven vestigen zich in die biotoop, ongevraagd, ongepland en ongestuurd. Het was helemáál niet de bedoeling van de bevers, maar in de biotoop komen de pijlers van innovatievermogen bij elkaar: diversiteit, ontmoeting, chemie en verandering en de biotoop borrelt van de vernieuwing en de verandering. En eigenlijk creëren die bevers in een keer twee biotopen, een natte, voor de dam en een droge, achter de dam, ieder met zijn eigen leven. Zo’n biotoop kun je wél organiseren, onbedoeld, maar ook bedoeld. Een of meer biotopen met ieder zijn eigen dynamiek, waarin de vier pijlers bij elkaar komen, waardoor er in die biotopen allerlei wybertjes gebeuren. Ongepland, maar wel gestimuleerd door de biotoop. Innovatie, een of meer wybertjes, kun je maar moeilijk organiseren, maar een biotoop, waarin gemakkelijk allerlei innovatie ontstaat, die kun je wel organiseren. Zo’n biotoop, dat is innovatievermogen. Innovatie kun je niet organiseren, maar innovatievermogen wel. En innovatievermogen roept innovatie op. Vast niet de innovatie die je voor ogen had, maar, als je je ogen openhoudt, wel innovatie waar je je voordeel mee kunt doen.

Sociaal en vloeibaar netwerk

Toen French en Moore met de Homebrew Computer Club begonnen, wilden ze niet alleen een platform, maar ook een biotoop creëren, een sociaal en vloeibaar netwerk waarin de verschillende leden elkaar stimuleren. Overdracht van ideeën was een specifieke doelstellingen van Homebrew Computer Club. In de Homebrew Computer Club kwamen in de jaren zeventig mensen bij elkaar die computers spannend vonden. Het zou de kraamkamer van Silicon Valley worden. Onder andere Steve Jobs, Steve Wozniak en Bill Gates bezochten de Club. Maar vaak genoeg wil de platformbouwer helemaal geen biotoop creëren. Amsterdam is een stad om in te wonen met een bloeiend uitgaansleven, dat is opgezet door ondernemers die daar geld mee willen verdienen. Allemaal doelbewust ingerichte platforms vormen samen met het vloeibare netwerk een buitengewone, maar onbedoelde creatieve biotoop. Op dezelfde manier waren de Parijse café-eigenaren in de jaren twintig en de eigenaren van de Engelse theehuizen (begin van de industriële revolutie) niet van plan om bij te dragen aan een vloeibaar netwerk. Ze bouwden platforms, het vloeibare netwerk wist die te vinden en zo ontstond steeds weer een biotoop die leidde tot ingrijpende innovatie.

Platforms

Vloeibare netwerken vinden vaak vanzelf het meest geschikte platform. Dieren vinden door bevers gecreëerde platforms, nestelen zich erin en vormen samen een nieuwe biotoop. Amsterdamse kroegen, Engelse theehuizen en Parijse cafés: het bezoek bepaalt of ze er komen en wat ze er doen. Op LinkedIn ontstaan interessegroepen, waarin mensen met elkaar in discussie gaan. Twitter was ooit bedoeld om aan je vrienden te vertellen dat je naar de wc was gegaan, maar werd en wordt ook gebruikt om revoluties te organiseren, tegen regeringen en tegen bedrijven. Ee hashtag (#) creëert ter plekke een klein platform, alle hashtags samen vormen op Twitter een biotoop: allemaal vloeibare netwerken, allemaal broedplaatsen van innovatie.

Waar zijn we van?

In 1850 waren er een heleboel grote rederijen die met zeilschepen de wereld rond voeren. Toen kwamen de stoomschepen. Geen enkele zeilbootrederij heeft dat overleefd. Je zou ze willen toeroepen: “Kom op nou, je bent toch van de boten?!Pas je aan!”, maar dat hebben ze dus niet gedaan. Ze waren van de zeilboten. Kennelijk was het antwoord: “Wij zijn van de boten” minder voor de hand liggend dan je nu zou denken. En denk maar niet dat één stoombootrederij (“Wij zijn van transport”) later in de vliegtuigen is gegaan. Die zeilbootrederijen bleven halsstarrig hun zeilboten verbeteren (lean!) en de kosten verlagen. Terwijl de stoomboten ze om de oren voeren. De KNSM (Koninklijke Nederlandse Stoomboot Maatschappij) bestaat trouwens ook al niet meer. Inmiddels gaan er vliegtuigmaatschappijen failliet.

Lekker lean

We leven weer in een tijd van grote verandering, net als in 1850 is het noodzakelijk dat ondernemingen een eigentijds antwoord formuleren op de vraag: Waar zijn we van? Ondernemingen hebben geen keus, ze zullen zich regelmatig twee vragen moeten stellen: Waar zijn we van? en: Is ons antwoord een zeilboot-, een stoomboot- of een transportantwoord? Misschien ligt het goede antwoord wel net zo min voor de hand als toen dat antwoord van de boten. Die zeilbootrederijen hadden ineens een verouderd antwoord op de vraag: Waar zijn we van? en dan richt je al je energie op de verkeerde dingen. Lekker lean, steeds beter afgesteld tuigage. Lagere kosten. Bezuinigen. Maar geen andere schepen, geen stoomboten. De beste zeilschepen (wat we nu tallships noemen) zijn gebouwd toen er al betere stoomschepen waren.

IJzersterke oriëntatie

Ooit produceerde Nokia van alles en nog wat. Onder andere papieren producten, auto- en fietsbanden, rubberlaarzen, communicatiekabels, consumentenelektronica, zoals televisies, personal computers, plastic, aluminium en chemische producten. In de jaren negentig werd besloten door te gaan met veelbelovende telecommunicatieproducten. Alle andere productielijnen werden verkocht of verzelfstandigd. IJzersterke oriëntatie. Tussen 1998 en 2012 was Nokia wereldwijd marktleider op het gebied van mobiele telefoons, in 20017 met 38 procent. Maar op de komst van de iPhone en andere smartphones had Nokia geen antwoord. Wij maken telefoons van superieure geluidstechniek, was ineens geen goed antwoord meer op de vraag: Waar zijn we van?, want wie belt er nog met een telefoon? Geen goede oriëntatie en dus geen goede beslissingen. Het marktaandeel was halverwege 2014 nog 3.2 procent en de prijs van een aandeel was gezakt van $ 40 naar onder de $ 2 in 2012. Sinds Nokia zijn smartphonetak aan Microsoft heeft overgedaan, heeft het zich hersteld naar meer dan $ 6 en zoekt het weer een nieuw bestaansrecht. Nu als netwerkbedrijf, maar nog steeds ‘connecting people’. Met een nieuw antwoord op de vraag: Waar zijn we van? UPS bezorgde vroeger pakjes, nu regelen ze je logistiek. Sommige autofabrikanten zijn er serieus mee bezig om vervoer te regelen, in plaats van auto’s te verkopen. Philips is ooit begonnen als lampenfabriek, maar heeft nu de lightning divisie afgestoten. Daar zijn ze niet meer van. Ze zijn nu van de medische apparatuur.

Brandstof uit de hemel

De kernvraag is: Waar zijn we van? Zijn we van de zeilboten, van de boten of van transport? Zijn we van de mobiele telefoons, van de smartphones of van communicatie? De meeste grote energiemaatschappijen concentreren zich op wat Thomas Friedman de ‘brandstoffen uit de hel’ noemt: olie, kolen en gas. Ze experimenteren een beetje met de ‘brandstoffen uit de hemel’, energie uit zon, wind en water. Maar op dit moment zijn ze zich daar allemaal uit aan het terugtrekken, met argumenten die terugkomen in hoofdstuk acht van mijn boek: onze klanten willen het niet, de markt is klein en de marges ook. Hoe goed is hun oriëntatie? Geven ze wel het goede antwoord op de vraag: Waar zijn we van? Alleen Eon maakte in 2014 bekend dat ze alle fossiele energie gaan afstoten. De eerste stap naar een innovatief klimaat is oriëntatie. Waar zijn we van? Is een vraag die iedere onderneming zichzelf regelmatig moet stellen. Omdat het antwoord op die vraag verandert. Een bedrijf dat op die vraag het verkeerde antwoord geeft, ziet de verkeerde dingen, neemt structureel de verkeerde beslissingen en voert de verkeerde activiteiten uit. Waar zijn we van? Wat is ons bestaansrecht in deze markt?

Wat maakt ons uniek?

Dat moet natuurlijk wel leiden tot een concreet antwoord. Belangrijke hulpvragen zijn: Wat zijn de kenmerken die ons uniek maken? Wat zijn onze kerncapaciteiten? In het geval van Kodak (toen): Zijn we goed in chemische processen of zijn we goed in beeldverwerking? Het antwoord op die vraag bepaalt in hoge mate de nieuwe richting. Ingrijpend anders zelfs. Wat mist de wereld als wij er niet zijn? Waarom bestaan wij? En de belangrijkste deelvraag: Sluit ons antwoord nog aan op de nieuwste ontwikkelingen? Snijdt ons antwoord nog hout in het licht van de technology push, de information push en de social push? In het volgende artikel werken dat verder uit. Wat doen we als we wel weten waar we van zijn? Hoe kunnen we richting geven aan ongerichte innovatie? Of eigenlijk, hoe kunnen we zo’n biotoop stimuleren om de goede kant op te bewegen en bij te dragen aan onze nieuwe oriëntatie?

Noot

Dit artikel is verschenen in OM nr2 2017, een uitgave van ICT Media. Het tweeluik Innovatiebiotopen en Creatieve communities vormt samen een hoofdstuk uit het boek Iedereen kan innoveren van Bart Stofberg, 208 pagina’s, uitgeverij Haystack, isbn 9789461261946. Het boek beschrijft aan de hand van vier pijlers en elf bouwstenen hoe je als organisatie innovatievermogen kunt organiseren. Dat blijkt helemaal niet zo moeilijk, iedereen kan innoveren! Bart zijn boek is te bestellen op ManagementBoek.nl

Tags
Innovation