Q
terug

Leiderschap in agile organisaties; ga soms eens op je handen zitten

Agile werken is in. Ik zie in veel organisaties het aantal autonome, agile teams toenemen. Een mooie ontwikkeling voor bedrijven die in een dynamische markt wendbaar en sneller willen worden. Maar in het woordje ‘autonoom’ schuilt een grote uitdaging. Voor wie? Voor leiders en managers in een organisatie.

Ik heb eens gehoord dat in een grote financiële instelling het management belangstellend aan de leden van een aantal teams vroeg hoe het agile werken hun beviel. “Heel goed, dankjewel”, luidde het antwoord, “Maar het valt ons op dat het management zelf niet agile werkt.” Het management reageerde direct en pakte het agile werken toen ook op, met dagelijkse stand-ups et cetera. Toch ligt daar niet de essentie. Tuurlijk, het is even wennen aan de toegenomen transparantie, maar de werkelijke uitdaging ligt in het leidinggeven aan autonome teams.

Tijdens een seminar hoorde ik een IT-manager zijn agile teams vergelijken met een vloot: “Ik ga me niet bemoeien met het besturen van elk schip afzonderlijk, maar ik wil wel graag dat ze allemaal dezelfde, en vooral de goede kant op varen!” Het is een mooi beeld. De manager als admiraal.

Er is heel wat gepubliceerd over leiderschap in agile teams en hoe de product-owner, de scrum master en het team verantwoordelijkheden verdelen. Er zijn ook wel publicaties over leiderschap vanuit portfolio-perspectief (zie bijvoorbeeld deze nieuwe uitgave). En voor wie durft, is er holacracy, een methodologie voor zelfbesturing in organisaties.

In een heel recent onderzoek benoemen de auteurs een aantal risico’s voor de autonomie en de productiviteit. Het blijkt dat het management soms doelen stelt zonder de teams daarbij te betrekken, en dat vaak doet in de vorm van deliverables en deadlines. Weg autonomie. Vaak is het nog erger en kennen de teams de doelen niet. Een andere risicofactor is het creëren van afhankelijkheden, zodat teams moeten wachten op reacties van buiten en niet verder kunnen. Het hoeft geen betoog dat dit alles ten koste van de waardecreatie gaat.

De grote uitdaging voor leiders in lean agile organisaties is het zoeken naar de balans. Ja, er moet duidelijkheid zijn over de purpose en de doelen van de organisatie. En het moet duidelijk zijn hoe elk team hieraan bijdraagt. Nee, er dient geen micromanagement plaats te vinden. Ga als manager soms maar eens op je handen zitten, om het team te laten leren van een fout die je al lang ziet aankomen.

Een belangrijk kenmerk van lean agile organisaties is de transparantie. Zeker de klant, maar ook het management moet kunnen zien hoe de teams presteren. Hoe is de trend in dat opzicht? Als die neerwaarts is, wat is dan de oorzaak? Zijn er impediments die het management kan wegnemen, constraints te managen? Is de product-owner onvoldoende betrokken? Heeft het team last van centrale, hiërarchische aansturing? Is de klant minder tevreden? In zulke gevallen is leiderschap noodzakelijk, om de factoren die de autonomie en het leveren van waarde belemmeren, uit de weg te ruimen. Zo faciliteer je de teams.

Het is even wennen, van directieve leider, naar coachende facilitator. Een uitdaging in eerste instantie, maar wel een uitdaging die veel energie losmaakt!

Auteur Dave van Herpen