Het is een onsje meer geworden
Veel organisaties vragen zich af wat er tot hun regieorganisatie moet behoren en wat de optimale omvang is. Het liefst zouden zij met een calculator in de hand op basis van een paar parameters berekenen hoe groot hun organisatie moet zijn. Achtergrond van deze vraag is de natuurlijke druk van de omgeving die het liefst zo weinig mogelijk aan regie besteed en de eigen medewerkers die graag voldoende collegae willen hebben om het werk aan te kunnen. In dit artikel geven we aan wat parameters zijn om een regieorganisatie mee te dimensioneren. Hiermee ontstaat ook zicht op de acties die je kan ondernemen om een regieorganisatie te verkleinen. In dit artikel paper leest u:
- Waarom je niet de exacte omvang van een regieorganisatie kan bepalen;
- Wat de parameters zijn die de grootte van een regieorganisatie bepalen;
- Wat je kan doen als de regieorganisatie te groot gevonden wordt.
De grootte van de regieorganisatie staat vaak ter discussie
Na een grote uitbesteding is het vaak de vraag hoe de regieorganisatie gedimensioneerd moet worden en welke taken hierin belegd moeten worden. Vanzelfsprekend is er ook regelmatig discussie welke werkzaamheden door de business verricht moeten worden. En in de loop van de jaren groeit de regieorganisatie meestal. Nieuwe specialismen ontstaan, de organisatie vraagt meer en andere uitkomsten en ook het sturen op leveranciers zorgt voor meer werk. Op een gegeven moment komt dan de vraag: hoe groot moet de regieorganisatie eigenlijk zijn? Een terechte vraag, want uiteindelijk is een regieorganisatie overhead die niet rechtstreeks bijdraagt aan het primaire doel van de organisatie. Overhead die elke organisatie terecht zo klein mogelijk houdt.
Parameters die de grootte van de regieorganisatie bepalen
Uit ervaring weten wij dat er veel parameters zijn die de grootte van een regieorganisatie bepalen. Wij benoemen de volgende:
- Het aantal bedrijfsonderdelen en klantsegmenten waar digitale diensten aan geleverd worden. Hoe meer dit er zijn hoe meer moet worden afgestemd en hoe groter en complexer het IT-landschap zal zijn.
- De mate van centralisatie van besluitvorming in de organisatie. Hoe decentraler, hoe complexer de besluitvorming is en hoe groter de regieorganisatie zal moeten zijn.
- Het aantal leveranciers dat de organisatie heeft. 10-15 jaar geleden werd de dienstverlening meestal aan één IT-leverancier uitbesteed. Dat vergt minder regiewerk dan aan een grote groep leveranciers. Dit verklaart ook de opkomst van de service-integratoren. Deze nemen werk weg bij de regieorganisatie.
- De geografische spreiding van de bedrijfsonderdelen en de leveranciers. Hoe verder deze weg zitten (denk hierbij ook aan offshoring), hoe meer werk de regieorganisatie heeft aan de regie activiteiten. In het huidige COVID-tijdperk lijkt deze factor sterk beperkt, maar wij verwachten dat dit aspect in de toekomst toch weer een (hopelijk bescheiden) rol gaat spelen.
- De complexiteit resp. de diversiteit van het applicatie- en infrastructuurlandschap. Hoe complexer en diverser, hoe meer werk de regieorganisatie heeft. Dit werk kan eventueel worden uitbesteed aan service-integratoren, maar het blijft geld kosten.
- De afhankelijkheid van de kernbedrijfsprocessen van de digitale dienstverlening. Hoe belangrijker de beschikbaarheid, de integriteit en de vertrouwelijkheid van de digitale systemen en de hierin opgeslagen data is, des te meer waarborgen de regieorganisatie moet treffen en dus regiewerk heeft.
- Specifieke branche-omstandigheden. Hoe meer compliance eisen in een specifieke branche bestaan, hoe meer borging daarvan moet plaatsvinden. Dit is meestal werk voor een regieorganisatie.
- De scope van de regieorganisatie. Dit is wellicht de belangrijkste interne factor die maakt dat regieorganisaties van elkaar verschillen qua grootte. Een universele scope van een regieorganisatie bestaat niet; elke organisatie bepaalt haar eigen scope. Dit heeft een significant effect op de omvang. De volgende taken kunnen al dan niet bij de business worden belegd: informatie management/product ownership, transitie/verander management, project management/scrum mastering en functioneel beheer. De volgende taken kunnen al dan niet bij de interne of externe leveranciers worden belegd: delivery management, project management, procesmanagement, site reliability engineering en cloud engineering en de service desk. Dit verklaart waarom bij een DevOps inrichting de regieorganisatie zelf kleiner kan worden: er worden veel regietaken bij zowel de business als de leveranciers belegd.
- De deskundigheid van de medewerkers, de volwassenheid van de regieprocessen en de mate van automatisering. Deze factoren bepalen de efficiency van de regieorganisatie en hebben daarmee een positief effect om de regieorganisatie zo klein mogelijk te houden. Omgekeerd zien we dat als organisaties hier weinig aandacht aan besteden, de effectiviteit én de efficiëntie van de regieorganisatie lager is dan mogelijk.
- De interne bureaucratie van de organisatie. Dit is meestal het gevolg van de voorgaande parameters, met name de grootte van de organisatie en de specifieke branche omstandigheden. De interne bureaucratie kan echter ook op heel specifieke plekken in de organisatie voorkomen of door onzekerheid of ondeskundigheid worden veroorzaakt.
Regie is ook nodig zonder uitbesteding
Veelal denken organisaties, die nog geen diensten hebben geoutsourced, dat ze ook nog geen regieorganisatie hebben. In formele zin zal dat vaak kloppen; een regie-afdeling is er dan meestal niet. Echter de werkzaamheden die zo’n regie-afdeling doet worden meestal wel uitgevoerd. We onderscheiden bij regie de besturing, de orkestratie en de integratie en veel van deze taken zijn vaak terug te vinden in een organisatie. Ook al wordt er formeel niet uitbesteed. Denk hierbij aan het leiderschap, de architecten, de security officers (voor de besturing), de contractmanagers en projectmanagers (voor de orkestratie) en de servicemanagers en functioneel beheerders (voor de integratie). Bij uitbesteding van applicaties en/of infrastructuur moeten deze rollen echter meer worden geformaliseerd waardoor ze ook zichtbaarder worden in de organisatie. Dit verklaart dat men het dan vaker over een regie-afdeling heeft en dat het aantal FTE’s meestal toeneemt. De kunst is het echter om een juiste omvang te bereiken.
Kengetallen voor de regieorganisatie
Een exacte ideale omvang is door de vele factoren vrijwel niet te bepalen. Wel hebben we door de jaren heen kengetallen ontwikkeld. Hierdoor kan relatief snel worden bepaald of een regieorganisatie groot of klein genoemd kan worden. In tabel 1 staan deze kengetallen.
Tabel 1: Omvang van de regie-inspanning t.o.v. de uitvoering.
De bovenstaande tabel kan als volgt worden gelezen:
- Voor de instandhouding (run) van de gemiddelde applicatiedienst is een regieinspanning van 5-10% normaal (t.o.v. de in- en externe kosten resp. de in- en externe FTE’s).
- Bij de vernieuwing is deze inspanning meestal veel groter, omdat hier ook de specificatie-, test- en implementatiewerkzaamheden bij komen. Dit verklaart de bandbreedte van 15-25% bij de change van applicatiediensten. Bij Agile-teams die geheel vanuit de business worden aangestuurd, kan de regie-inspanning nog verder worden verminderd.
- Het regisseren van de infrastructuur is gemiddeld gesproken minder inspannend dan het regisseren van de applicaties. Dit verklaart de lagere cijfers die we daar over het algemeen zien. Als echter de servicedesk niet is uitbesteed en tot de regieorganisatie wordt gerekend, vallen we direct buiten de gegeven bandbreedte.
Indien een organisatie buiten de gegeven bandbreedtes valt is het goed om de oorzaken te zoeken in de eerder gegeven parameters. Bovendien is het goed om te beseffen dat de kwaliteit van de regie niet noodzakelijkerwijs wordt bepaald door de kwantiteit.
Inrichten van de regieorganisatie na een partiële outsourcing
We zien het steeds vaker. Organisatie passen hun sourcingmix aan omdat het aanbod van uitbesteedbare diensten is gewijzigd of omdat interne omstandigheden zijn gewijzigd. Dit roept dan ook direct de vraag op of de regieorganisatie gewijzigd moet worden. Een vraag die wij eens hoorden was: “moet ik 15% meer mensen aannemen als ik al mijn applicatiediensten uitbesteed?”. Zo exact kan het dus niet worden bepaald. Eerst moet worden gekeken wat er momenteel al aan regie wordt besteed en hoeveel werk er werkelijk wordt uitbesteed. Daarnaast zijn alle hiervoor genoemde factoren van belang om te bepalen of er meer of juist minder mensen voor de regie moeten worden ingezet. In elk geval is het goed om na zo’n verandering te bepalen of de huidige regie op de juiste manier is ingericht en of de effectiviteit kan worden verhoogd.
Rightsizing van een regieorganisatie
Regelmatig komen we regieorganisaties tegen waarbij de in- en externe stakeholders niet tevreden zijn met de grootte. Dit leidt tot de spreekwoordelijke wens ‘mag het een onsje minder’. Zoals al eerder aangegeven, levert benchmarking dan meestal niet zo veel op. Men kan wel kijken of de eerder genoemde parameters te beïnvloeden zijn. Denk hierbij aan de deskundigheid, de volwassenheid, de mate van automatisering, de complexiteit en de verhouding van het werk dat door de business resp. de leveranciers wordt verricht. Deze factoren zijn meestal beïnvloedbaar en verbeterbaar.
Als voorbeeld geven we een organisatie met een versplinterd business- en leverancierslandschap. Deze had een hele grootte regieorganisatie nodig zowel op bestuurlijk niveau (bijvoorbeeld voor de architectuur), voor de orkestratie (omdat elke wijziging complex was) en voor de integratie (omdat bij elk incident een aantal leveranciers betrokken was). Door het servicelandschap te vernieuwen en te vereenvoudigen kon het regiewerk ook significant worden gereduceerd.
