Q
terug

Uw leiderschapsteam is zo kwetsbaar als de sterkste schakel

Auteur: Niels Loader

U leest het goed. Uw beste leider is waarschijnlijk de bron van zwakte in uw organisatie. De beste leiders weten, zonder het bewust te doen, een aura te creëren om hun handelen. Dit fenomeen is honderden, nee duizenden, keren bejubeld in boeken. Er is een fascinatie met de magische krachten van succesvolle leiders. Een voorbeeld: De Level 5 Executive van Jim Collins. Zijn beschrijving komt erop neer dat je pas ‘af’ bent als leider als je de directeur bent. De conclusie is dat teamleiders, en het (bijna uitgestorven) middenkader op zijn best goede leiders kunnen zijn maar zeker niet uitstekend. De praktijk wijst uit dat dit niet waar is. Er zijn uitstekende leiders op alle niveaus van organisaties.

Hoe we beoordelen of iemand een goede leider is? Meestal komen er vage termen naar boven: inspirerend, besluitvaardig, empatisch, strategisch denkend, verbindend, enzovoort. De volgende vraag is hoe wordt ik zo een geweldige leider? Nou, door inspirerend, besluitvaardig, empatisch, strategisch denkend, verbindend, enzovoort te zijn. Ja maar hoe leer ik dat? Er zijn twee manieren om deze zaken te leren. De eerste is door te kijken wat anderen doen en de tweede is
door een training te volgen.

Training werkt…tot op zekere hoogte

Kijken wat anderen doen en dat nadoen is op afstand de voornaamste manier hoe mensen leiderschap leren. We zien dagelijks leiders om ons heen, we beoordelen of hun gedrag succesvol is en vervolgens proberen we dat te emuleren. Het probleem hierbij is dat we niet alles zien of horen, en we kunnen alleen overnemen wat we zien of horen. Als je ziet dat je baas ‘succesvol’ is met het
uitkafferen van mensen (omdat ze dan doen wat je zegt) dan is het zomaar mogelijk dat je dat ook als ‘succesvol’ gedrag gaat gebruiken.

Training werkt tot op zekere hoogte. Het geeft je kans om nieuw gedrag in een veilige omgeving uit te proberen. Maar zolang de training zich richt op het inspirerend, besluitvaardig, empatisch, strategisch denkend, verbindend, enzovoort worden, zal het beperkt effectief zijn omdat jij waarschijnlijk iets doet wat weinig anderen doen in jouw organisatie. Wellicht heb je daarmee een voordeel en word je gezien als goede leider; waarschijnlijk leer je iets wat niet helemaal past binnen jouw organisatie. Als dat zo is, dan zal de tucht van de organisatie (de cultuur) je snel leren dat je dat niet meer moet doen.

Cult of personality

Een ander probleem van de traditionele kijk of leiderschap is dat het gaat om het individu. Het is een ‘cult of personality’, een ophemeling van een persoon en die tot voorbeeld verheffen. In deze tijd van extreme verandering en disruptie zit de kracht en veerkracht in teams. Dat hebben we geleerd in de operationele teams. Maak ze multidisciplinaire, geef ze ‘end-to-end’ verantwoordelijkheid, zorg dat de teamleden overlappende kennis en vaardigheden hebben … maar waarom geldt dit voor operationele teams maar nog steeds niet voor leiderschapsteams? Bij leiderschapsteam zien we nog overal dat een persoon verantwoordelijk is voor een aspect. Als deze persoon er niet is, dan nemen we nog geen besluit.

Wat is de kracht van een team? De meest succesvolle teams werken heel duidelijk volgens een systeem. Een systeem is een geheel van elementen die elkaar wederzijds beïnvloeden en die een geïntegreerd geheel vormen. Als we kijken naar het leiderschapssysteem van menig organisatie dan is het heel moeilijk om de elementen te onderscheiden, het is vrijwel onmogelijk om te snappen hoe ze elkaar wederzijds beïnvloeden en van een geïntegreerd geheel is geen sprake. In deze situatie worden we of (eerder) blijven we afhankelijk van individuen die op een of ander manier de organisatie in beweging krijgen en houden. Maar wat gebeurt er als uw succesvolle leider overgenomen wordt door een concurrent?

Eigenlijk weet niemand precies wat en hoe deze persoon bijdroeg en heeft de organisatie moeite om de achtergebleven leegte op te vangen. Er ontstaat een vacuum die vaak gepaard gaat met disruptieve strubbelingen voordat het gevuld wordt. Daarmee is de ogenschijnlijke sterke schakel juist de zwakste schakel. In het kort: leiderschap moet ontwikkelen. Er zijn enorme verschuivingen gaande: de wereld beweegt van een ‘traditionele’ manier van werken naar een ‘agile’ of lean manier van werken. En de manier van leidinggeven moet ook veranderen: Van individu naar team en van persoonskenmerken naar een systeem.

Overdraagbare practices als gezamenlijk fundament

Dit systeem moet bestaan uit ‘practices’. Een practice is een element van het systeem dat concreet beschreven kan worden en waarbij leiders elkaar kunnen coachen op de uitvoering. Een voorbeeld is Value Stream Management. Leiders kunnen getraind worden in het denken in end-to-end processen en het zorgen dat waarde stroomt door de organisatie. Omdat ze hetzelfde doen kunnen ze elkaar helpen om het steeds beter te doen. Het blijkt dat door het trainen van een set van practices, leiders die voorheen niet gezien werden als inspirerend, juist inspirerend werden. Besluitvaardigheid wordt ook bevorderd door het inbedden van de juiste practices.

Een dergelijk systeem wordt gebouwd op basis van een serie leerbare, overdraagbare practices die helder zichtbaar zijn voor iedereen in de organisatie. Dit zorgt dat teams en andere leiders weten wat ze kunnen verwachten als een nieuwe leider geïnstalleerd wordt. Daarnaast kunnen we de nieuwe leider echt goed voorbereiden op de nieuwe taak. Er ontstaat ook een consistentie door de hierarchie heen. Een teamleider voert dezelfde practices uit als de CEO alleen met een andere scope. Op deze manier, kan uw organisatie minder afhankelijk zijn van ‘rockstar’-leiders en kan het prima leiders laten excelleren.