Q
terug

Vertrouwen & Regie – een gesprek tussen Bart Stofberg en Ronald Israels

Quint consultants Bart Stofberg en Ronald Israels hebben onlangs beiden een boek uitgebracht. Beide boeken gaan over het belang van samenwerken. Maar er zijn ook grote verschillen. In dit interview met hen beiden zoeken we naar de overeenkomsten en verschillen in hun visie en wat ze hierover schreven in hun boek.

Bart: “Mijn boek ‘Vertrouwen’ gaat over de economische waarde van vertrouwen. Ik betoog dat je alleen wendbaar en innovatief kunt zijn als je elkaar vertrouwt. Binnen een onderneming, maar ook buiten een onderneming, dus in de samenwerking tussen ondernemingen. Ronald: ”In ‘Digitale diensten regisseren’ behandel ik hoe je end-to-end digitale dienstverlening inricht om deze aan in- en externe klanten te kunnen leveren. Cruciaal hierbij is dat in- en externe leveranciers optimaal samenwerken”.

“Ik vind het een doorwrochte handleiding met een passende vormgeving”

Bart: “Het mooie van jouw boek is dat het een compleet overzicht is van wat je als regieorganisatie moet doen om een heleboel leveranciers (‘multi-vendor’) in samenhang te laten samenwerken. Ik vind het echt een doorwrochte handleiding, in de positieve zin van beide woorden. De vormgeving past daar ook nog eens heel mooi bij. De FAQ’s in het begin, de verschillende kleuren Vertrouwenkaders, de balans tussen hoofdlijnen en details, de voorbeelden aan het eind, het is allemaal even mooi vormgegeven en helder uitgelegd. Als ik ooit een regie-veranderopdracht ga doen, is jouw boek het eerste dat ik er bij pak. Ik neem er vooral uit mee dat je de IT-organisatie weer duidelijk positioneert als hoofdaannemer van de volledige supply, dat spreekt mij erg aan. Door alle samenhang, jij noemt dat integratie in het operationele domein, is dat hartstikke noodzakelijk, maar allerminst vanzelfsprekend. En vervolgens beschrijf je heel uitgebreid hoe je dat vormgeeft. Ik ben natuurlijk ook heel erg te spreken over de nadruk op samenwerking in plaats van contractmanagement in je boek. Ronald: ”Leuk dat je dat zo ziet, dat was mijn bedoeling waarbij ik wel de kanttekening maak dat contractmanagement ook belangrijk is als je met externe partijen werkt. Ik geloof dat naast een goede persoonlijke samenwerking er ook heldere (contractuele) afspraken moeten zijn, die bij twijfel raad te plegen zijn. En helaas wordt die fijne sales manager die je de diensten heeft verkocht nog wel eens vervangen door iemand die alleen aan zijn bonus denkt. Dan zijn vastgelegde afspraken een welkome veiligheidsvoorziening.

“Je laat met sprekende voorbeelden zien hoe belangrijk samenwerking en wendbaarheid zijn.”

Wat ik zo leuk vindt aan je boek is dat het met hele sprekende voorbeelden laat zien hoe belangrijk samenwerking en wendbaarheid zijn. Juist in deze extreme tijd is de noodzaak om te wenden erg belangrijk en dan geef je met je boek goed aan, dat dit niet door grote hoeveelheden regelgeving en ingewikkelde structuren kan worden bereikt. Ik hoop dan ook dat men dit boek ook in politieke kringen leest. Bij opdrachten waar ik de samenwerking tussen klanten en leveranciers van diensten moet verbeteren, zal ik je boek aanbevelen. Zelf zal ik klanten op basis van je boek er op wijzen dat ze contracten niet tot in het kleinste detail moeten gaan dichttimmeren, maar durven te vertrouwen op de wil en het belang van samenwerken. Juist die details zijn op voorhand niet te voorspellen en halen de wendbaarheid weg. Dit hoor ik gelukkig ook steeds vaker in de markt.”

“Samenwerking moet symmetrisch zijn”

Bart: “Ik maak me om één ding wel zorgen. Je hebt het in je boek over regie en orkestratie. Die termen klinken alsof de regievoerder alle wijsheid in pacht heeft. Volgens mij is die samenwerking veel symmetrischer dan die termen suggereren. Moet je de partner (of leverancier) niet veel meer ruimte geven om met voorstellen te komen, bijvoorbeeld om nieuwe technologie in te Regisseren van Digitale Dienstenzetten of om de samenwerking heel anders in te richten?” Ronald: “Je hebt helemaal gelijk, toen wij 10 jaar geleden regie bij organisaties invoerden was dit nog de alwetende en alles sturende partij die volstrekt tussen de werkelijke klant en de leveranciers in stond. In de huidige situatie met veel agile werkende teams die de gehele waardeketen vertegenwoordigen is er veel meer directe samenwerking tussen klanten en leveranciers en zijn de regisseurs steeds meer kaderstellend en toezichthoudend en geven zij ruimte aan de uitvoerders. Dan kunnen partijen samen innovatief zijn. Ik gebruik de term regisseur ook om te laten zien, dat de acteurs (de in- en externe dienstverleners met de klanten) uiteindelijk zorgen voor de zichtbare voorstelling.”
Bart: “Maar vind je niet dat je moet sturen op gezamenlijk succes? Het valt me op dat in outsourcingscontracten succes van de samenwerking altijd is geformuleerd in termen van de opdrachtgever. Moet je niet ook vaststellen wanneer de opdrachtnemer succesvol is, bijvoorbeeld door voldoende marge te maken op de samenwerking en/of door er een mooie showcase aan over te houden?” Ronald: “Ik ben het volledig met je eens. In mijn boek heb ik bijvoorbeeld ook KPI’s uitgewerkt waarmee bepaald kan worden of de klant werkt conform de beoogde doelstelling van de samenwerking. Door ook KPI’s aan de klantzijde op te nemen ontstaat veel meer symmetrie in de samenwerking.

“Hoe voorkom je nu dat je niet wordt besodemieterd?”

Bart, jouw boek geeft terecht het belang van vertrouwen in anderen en het verzieken en verzuren van relaties door (institutioneel) wantrouwen. Maar hoe voorkom je nu dat je niet wordt besodemieterd resp. je (gespreks-)partner door opportunisme niet onder druk komt te staan van andere belangen? Is het geven van vertrouwen nu niet het ultieme voorbeeld van een prisoners dilemma? Zeker bij afspraken tussen bedrijven spelen er vaak veel belangen en, dat is mijn ervaring, worden de initiële afspraken snel vergeten t.g.v. andere belangen. Ook in het recente boek van Rutger Bregman wordt gesteld dat ‘de meeste mensen deugen’. Je boek kan je zien als het gaan voor ‘win win’, maar ik denk dat er helaas ook een paar rotte appels zijn – hoe hoger aan de top, helaas hoe meer – en hoe voorkom je dat het daardoor win (voor deze appels) loose (voor jou) wordt?”

Bart: “Natuurlijk zijn er rotte appels, maar je moet er voor zorgen dat je niet met de rotte appels hoeft samen te werken. Dat werkt toch veel beter dan de samenwerking zo in te richten dat het ook werkt voor rotte appels. Als iets heel belangrijk is, laat je het toch niet doen door partijen die je niet kunt vertrouwen? Opdrachtnemers hebben ook een belang, die kunnen dat niet straffeloos doen. Op vakantie maak ik vaak gebruik van Airbnb. Als je daar slechte recensies krijgt, ben je zo goed als out-of-business. Ik heb nog nooit een slechte ervaring gehad in Airbnb, maar ik steek dan ook altijd veel tijd in de selectie. In de meeste markten werkt het vergelijkbaar. Daarnaast moet je van te voren goede afspraken maken over je exit-strategie. Hoe kom je (snel) van elkaar af als de samenwerking niet bevalt. Ten derde, maar dat heb ik al gezegd, heb aandacht in de samenwerking voor het belang van de opdrachtnemer. Zou het niet mooi zijn dat beide partijen er specifiek verantwoordelijk voor zijn, dat de andere partij blij is met de samenwerking?

“Je kan een samenwerkingsmodel gebruiken om een leverancier te selecteren”

Dat laatste onderwerp, de selectie van een nieuwe partner, kon ik niet direct vinden in je boek. Het is natuurlijk wel onderdeel van de orkestratie, maar hoe vul jij de selectie van een partner/leverancier in? Vanuit je regiestrategie heb je toch een bepaald beeld wat voor soort partner je zoekt, en dat maakt selectie toch ook een (complex!) onderdeel van regie?” Ronald: “Het beschrijven van Vertrouwen en Regiehet selectietraject heb ik bewust niet meegenomen in mijn boek. Daar is al vrij veel over geschreven en ik wou het boek op dit punt beperken. Wel heb ik bij het hoofdstuk ‘samen- en tegenwerking in het ecosysteem’ beschreven hoe het samenwerkingsmodel gebruikt kan worden om een leverancier te selecteren. Bij verschillende diensten is er namelijk ook een verschillende samenwerking nodig. In dit samenwerkingsmodel geef ik zowel de warme (menselijke) kant als de koude (resultaatgerichte) van de samenwerking aan. Het voorgaande herinnert mij eraan dat jij je in je boek sterk afzet tegen bestuurlijke methoden (zoals het scientific mgt en KPI-meting), zaken die voor het behalen van resultaten wel degelijke een rol spelen. Terecht geef je aan dat er uitwassen zijn van deze methoden. Echter zaken als standaardisatie, maar ook lean (het steeds maar weer optimaliseren om een bepaald doel te behalen), hebben ons als maatschappij veel gebracht. Gooi je niet het kind met het badwater weg? Is én én denken niet mogelijk? In een eerdere theorie en publicatie benadrukte je het onderscheid tussen process excellence én product leadership (vakmanschap) in verschillende delen van een organisatie en gaf je aan dat het per situatie verschilt wat je inzet (net als de achterliggende theorie van Tracey en Wiersema).”

Bart: “Die ideeën komen ook terug in mijn boek. Iedere onderneming heeft een operational-excellence-domein met een focus op standaardisatie en processen, een product-leadership-domein met een focus op vakmanschap en een markt&klant-domein met een focus op wendbaarheid. Ik zet me niet af tegen bestuurlijke methoden, maar wel, zoals je zegt, tegen de uitwassen ervan.

“Ik ben enorm voor meten, de I van KPI staat voor indicator, niet voor incentive.”

Ik ben best enthousiast over Scientific Management, en over de ideeën van Frederick Taylor, maar ik ben heel erg sceptisch over de vertaling ervan in managementland. Ik heb grote bezwaren tegen meetbare doelen. Ik ben enorm voor meten, de I van KPI staat voor indicator, niet voor incentive. Eerst meten, dan nadenken, dan handelen. Maar vaststaande meetbare doelen, gekoppeld aan een grote bonus of een ander groot belang, zijn levensgevaarlijk. Dat kan alleen maar als de wereld niet verandert! Wij lijken te denken dat je mensen alleen maar zo kan stimuleren, dat vind ik armoedig leiderschap, maar ook suboptimaal denken. Alsof je met 422 goede honderd meters een goede marathon loopt! In mijn boek onderscheid ik naast samenwerken op Gesprekbasis van eigenbelang en wantrouwen, drie soorten samenwerking op basis van vertrouwen, met een focus op afspraak discipline (processen, Lean), kwaliteit (vakmanschap) en wendbaarheid (Agile). In hoeverre sluit dit aan op jouw samenwerkingsmodel en dan vooral op de vier kwadranten?” Ronald: Ik onderscheid vier kwadranten die de samenwerking kunnen typeren. Het eerste is ‘business improvement’. Hierbij gaat het om het behalen van de langetermijnresultaten van beide partijen, ondanks de vele wijzigingen die in de in- en externe omgeving kunnen optreden. ‘Operational excellence’ is mijn tweede kwadrant en deze eerste twee kwadranten vormen de eerder genoemde koude kant van de samenwerking, die echter samen zorgen dat de output voldoende is om de samenwerking te laten voortbestaan. De zachte helft van mijn samenwerkingsmodel bestaat uit enerzijds ‘Organizational alignment’ oftewel hoe goed kunnen de processen en mensen, gefaciliteerd door structuren samenwerken en anderzijds ‘Value synthesis’ waarbij de communicatie centraal staat. Dit zorgt dat de mensen van de beide organisaties elkaar daadwerkelijk vinden, zowel voor de korte als de lange termijn. Je ziet dat ik soms andere termen gebruik, maar we zitten op dit punt dicht bij elkaar. Herken jij echter ook de noodzaak om de koude kant van de samenwerking te organiseren?”

“De kracht van jouw boek is dat je beschrijft hoe je moet denken en wat je moet doen”

Bart: “De kracht van jouw boek is dat je beschrijft hoe je moet denken (de warme kant) en wat je moet doen (de koude kant). Die koude kant is dus een deel van de kracht van je boek. Voor de goede lezer gaat je boek over het denken en dan is de koude kant alleen maar handig. Voor de slechte lezer, groot geworden met denken in wantrouwen, past die koude kant goed bij wat hij gewend is. Dan stapt hij over jouw definitie van een KPI als indicator heen en leest hij dat er middels een meetbare doelstelling een bonus is te verkrijgen. Eigenlijk zouden ze jouw boek en mijn boek tegelijk moeten lezen, zodat ideeën van het ene boek naar het andere kunnen overspringen, en vice versa.

Dat brengt mij bij mijn laatste vraag jou. Hoe zorg je ervoor dat jouw koude kant de resultaten niet in de weg staan? Hoe organiseer je wendbaarheid met betrekking tot besturen, orkestreren en integreren in die koude kant? Hoe voorkom je dat de regievoerder wel krijgt wat er is afgesproken, maar niet wat er nodig is?” Ronald: “De vraag stellen is hem beantwoorden. De besturing moet zo zijn ingericht dat het orkestreren en integreren zo wendbaar mogelijk wordt. Dat is ook de reden dat we zien dat de waardecreatie, waarbij de business met de in- en externe leveranciers samenwerkt, steeds belangrijker wordt en de regie dit vooral terughoudend moet faciliteren en waar nodig moet toezien dat die samenwerking succesvol is. Afspraken zijn daarbij handig, niet in de laatste plaats om ze op tijd bij te stellen als dat nodig is.”


Link naar het boek van Ronald (Digitale dienste regisseren)

https://www.managementboek.nl/boek/9789074495080/digitale-diensten-regisseren-ronald-israels  https://www.kobo.com/nl/nl/ebook/digitale-diensten-regisseren

Link naar het boek van Bart (Vertrouwen)

https://www.managementboek.nl/boek/9789461263339/vertrouwen-bart-stofberg https://www.kobo.com/nl/nl/ebook/vertrouwen-4