Q
terug

Waarom alles beter werkt als je mensen vertrouwt

Bron: FD (Barbara Noordermeer)

De coronacrisis dwingt bedrijven ertoe hun medewerkers thuis te laten werken. Organisatieveranderaar Bart Stofberg pleit daarbij voor vertrouwen. Wanneer het coronavirus in Nederland oplaait en premier Rutte alle Nederlanders adviseert zoveel mogelijk binnen te blijven om de verspreiding af te remmen, besluit een manager haar secretaresses voorlopig thuis te laten werken. Dat levert gemengde resultaten op, blijkt uit dit praktijkvoorbeeld van arbeidsrechtadvocaat Suzanne Meijers. De meeste secretaresses die de manager onder haar hoede heeft doen prima hun werk. Maar bij één heeft ze geen goed gevoel. Het begint de manager op te vallen dat deze secretaresse bij bepaalde taken zegt dat ze deze niet kan uitvoeren. ‘Lukt niet vanuit huis’, luidt dan het excuus. Als de manager bij een andere secretaresse hetzelfde verzoek neerlegt, wordt de klus gewoon geklaard. ‘Hier zijn twee mogelijkheden’, zegt organisatieveranderaar Bart

Stofberg (63). Stofberg werkt bij consultancy kantoor Quint en schreef recentelijk het boek Vertrouwen – Waarom alles beter werkt als je mensen vertrouwt. Of de secretaresse is niet zo goed in haar werk en dan moet je je afvragen wat je met haar wilt. Of er is sprake van onwil en ze maakt misbruik van de situatie. Wij horen dit verhaal van de manager en dat hoeft niet het hele verhaal te zijn. Maar het is evident dat ze het vertrouwen in die ene secretaresse is kwijtgeraakt.’

Geheel in de stijl van het thuis- werken verloopt het interview met Bart Stofberg via Skype. Doordat zijn vriendin officieel corona heeft gehad, zit hij op advies van de bedrijfsarts in quarantaine. ‘Je ziet dat ondernemingen die veel wantrouwen in zich hebben het heel eng vonden dat mensen door de coronacrisis ineens thuis moesten werken. Wanneer je als directeur gewend bent iedereen te wantrouwen en je voortdurend overal mee te bemoeien, heb je nu een slechte tijd.’

Waarom vinden sommige managers het lastig om hun medewerkers te vertrouwen?
‘Als zaken complexer en dynamischer worden, maakt ons dat onzeker, en door die onzekerheid hebben we de neiging dingen vast te leggen. Veel bedrijven organiseren de zaken nog steeds alsof ze een fabriek zijn: procesmatig en controlerend. Daarnaast is het Anglo-Amerikaanse denken dominant onder managers. Dat gaat uit van eigenbelang. En eigenbelang is de basis van wantrouwen.’

Het ligt dus niet zozeer aan de persoon, maar aan de cultuur in een bedrijf?
‘Die twee hebben met elkaar te maken, want een cultuur is de som van het denken van de managers. In een cultuur van wantrouwen kun je overigens best als manager een oase van vertrouwen creëren, maar dan moet je je medewerkers wel veiligheid kunnen bieden en ervoor zorgen dat ze op een prettige manier hun werk kunnen doen. Dat er niet meteen ontslag dreigt als er eens wat verkeerd gaat.’

Waarom is vertrouwen op de werkvloer zo belangrijk?
‘Als je wilt dat je medewerkers uit zichzelf met ideeën komen om problemen op te lossen en het initiatief nemen om zaken op te pakken, moet je hen vertrouwen, anders kom je niet ver. Zonder ruimte om te handelen leveren mensen onvoldoende kwaliteit.

Je kunt toch ook een bonus geven om je medewerkers uit te dagen het beste uit zichzelf te halen?
‘Nee, want dan gaan ze die bonus najagen. Dan wordt dat hun doel. Een bonus wakkert eigenbelang aan, terwijl je wilt dat medewerkers de gezamenlijke ambitie vooropstellen. Voor kwaliteit heb je vakmensen nodig. Die kun je niet lokken met bonussen en die moet je geen strakke kaders opleggen, want dan gaan ze niks briljants voor je bedenken. Door vakmensen te vertrouwen in plaats van steeds over hun schouder mee te kijken, geef je ze de ruimte hun werk goed te doen. Als je bijvoorbeeld voor een behandeling naar het ziekenhuis gaat, wordt er eerst een checklist afgenomen. Dat is het proces. Vervolgens gaan artsen je opereren, hun vak uitoefenen. Het proces zorgt ervoor dat het niet fout gaat; de vakmens zorgt ervoor dat het goed gaat.’

Wanneer is wantrouwen nuttig?
‘Je moet wantrouwen inzetten om te bepalen of je wel met iemand wilt samenwerken. Zodra je besloten hebt dat je met iemand verder wilt, moet je hem of haar gaan vertrouwen. Want als je wilt dat iemand iets belangrijks voor jou doet, waarom zou je dat dan toevertrouwen aan iemand die je niet vertrouwt? Kies dan iemand anders.’

Hoe zorg je ervoor dat je je medewerkers kunt vertrouwen?
‘Door een gezamenlijke ambitie af te spreken. Als iedereen in het team hetzelfde doel heeft, kunnen mensen autonoom, alleen of in teams, aan de slag. Een klant van me werkte met een IT-leverancier die bleek uit te rekenen wat het goedkoopst is: zich aan de afspraken houden uit het contract of de boete betalen die volgt als de afspraken niet nagekomen worden. IT-beheer is cruciaal in een bedrijf, dus mijn klant kon niet zomaar de samenwerking opzeggen. Ik heb hem toen geadviseerd om 200 uur bij die leverancier in te kopen en in die tijd na te denken over hoe ze de samenwerking kunnen verbeteren. Door de IT-leverancier te vragen mee te denken, was na drie maanden de samenwerking enorm opgeknapt.’

Tips van Bart
Zo werk je samen op basis van vertrouwen:

  • Formuleer een gezamenlijke ambitie
  • Stel duidelijke doelen vast
  • Stel een passend team samen
  • Waardeer individuele bijdragen
  • Stimuleer autonomie
  • Houd de organisatie plat
  • Communiceer openhartig
  • Zorg goed voor elkaar
  • Investeer in carrière en persoonlijke groei
  • Durf eerlijk en kwetsbaar te zijn

Link naar het boek van Bart (Vertrouwen)