Q
terug

Hoe DICTU met Obeya de Agile/DevOps-transformatie stuurt

Leiderschapsontwikkeling met behulp van Obeya

DICTU, de ICT-organisatie voor de ministeries van Economische Zaken en Klimaat en Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit, werkt aan een Agile/DevOps-transformatie van meer dan 100 teams. Deze teams ontwikkelen applicaties voor de ministeries EZK en LNV en diverse uitvoeringsorganisaties van de overheid. Om die transformatie te besturen, maakt DICTU gebruik van Obeya en visual management in de hele organisatie. De organisatie deelt zijn ervaringen met deze manier van werken. Een belangrijke uitdaging in een Agile/DevOps-transformatie is het bewaken van de integraliteit. Waar de meeste Agile/DevOps transformaties alleen de teams raken, raakt Obeya het hart van het werk van de Lean-Agile leider.

Obeya geeft organisaties rust, overzicht en verbinding. Het zorgt ervoor dat ambitieuze plannen ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. Tegelijk vraagt het werken met Obeya om een andere manier van denken en doen en brengt het ook uitdagingen met zich mee.

Wat is Obeya?

Obeya is een manier van werken waarbij we kijken naar de vragen: doen we de goede dingen, doen we de dingen goed en wat wijkt af van de standaard en vraagt om verbetering? Het is Japans voor ‘grote kamer’ of ‘war room.’ Alle relevante informatie, strategie, portfolio, KPI’s en verbeterpunten zijn in zo’n kamer beschikbaar voor de hele organisatie.

Het werken met Obeya helpt management- en directieteams continu de klant centraal te stellen, de werklast inzichtelijk te krijgen en daarin prioriteiten te stellen. Daarnaast vormt Obeya een brug tussen werkvloer en management. Medewerkers kunnen prioriteiten en doelstellingen zien in de kamer en hebben daar ook een plek waar ze blokkades onder de aandacht kunnen brengen. Andersom kan het management zien hoe hun doelstellingen vertaald worden naar teams en kunnen ze aansluiten bij stand-ups en zo ook informatie uit de eerste hand krijgen.

Ingrediënten voor een lerende organisatie

Quint werkt met het 70-20-10-model van Charles Jennings. Dat houdt in dat leren plaatsvindt op verschillende manieren. 10 procent formeel in een klassikale setting, 20 procent in sociale interactie, door feedback en advies van collega’s te vragen. Maar het grootste deel, 70 procent, vindt plaats door het daadwerkelijk te gaan doen, te experimenteren en daar weer van te leren. Dat heeft zich ook bij DICTU vertaald in het model van voordoen, samen doen en zelf doen. In de laatste fase voert de coachee de taak uit en vraagt om feedback.

Ervaringen van DICTU met Obeya

Binnen DICTU is twee jaar geleden het initiatief genomen om met Obeya aan de slag te gaan. Marion Hermans-Koelemij is Directeur Strategie en Cybersecurity bij DICTU. Zij vertelt: “Sinds 2018 zijn we volop bezig met de veranderopgave om meer klantgericht, efficiënter en betrouwbaarder te worden. We raakten geïnteresseerd in Obeya en visual management om ons te helpen kort cyclisch te werken en sneller besluiten te kunnen nemen en om meer op KPI’s te sturen.” Quint heeft DICTU begeleid bij het herstructureren van de Obeya room waar het directieteam al mee was begonnen, bij het definiëren van verbeterpunten en KPI’s en bij het voeren van het juiste gesprek tijdens standups.

Welke ervaringen heeft DICTU met Obeya? “Het is niet een techniek die je even introduceert, er is een reis voor nodig. Voor resultaatgericht werken met Obeya heb je zeker als directie heel veel doelen. Dat doe je samen met je collega’s die het in praktijk moeten brengen. Als directie stuur je op hoofdlijnen. Daar zit heel veel vertaling in van doelstellingen en resultaten van alle teams die het werk uitvoeren. Het is belangrijk dat die zich vertalen naar alle Obeya-borden van de teams die die resultaten in de praktijk gaan realiseren. Om de methodiek goed en gestructureerd uit te voeren, zijn hygiëne en discipline nodig. Ook het geloof in de resultaten is van belang: je moet het met elkaar voelen, willen en durven.

Alle deelnemers zullen moeten leren vragen te stellen en hulp te vragen. Daarvoor heb je wekelijks een standup met directieteam om de belemmeringen vanuit de teams op te lossen. Als collega’s een probleem aandragen en je neemt een besluit, creëer je een flow waarin iedereen weet wat hij moet doen en waar hij om hulp kan vragen. Wil je als leidinggevende echt voelen wat er écht gebeurt en welke hulpvragen er spelen, dan zul je de teams moeten bezoeken waarin de daadwerkelijke taken worden bereikt (gemba walks). Dat is niet alleen nuttig, het is ook heel erg leuk.”

Leiderschap en Obeya

Obeya en visual management zorgen ervoor dat er logica ontstaat door zichtbaarheid van missie, visie, doelen en prestaties, zegt Mathilde Donker. “Daarbij is het belangrijk om expliciet te zijn in de resultaten die je wilt bereiken. Die transparantie geldt voor iedereen, ook voor het managementteam: je moet aan iedereen kunnen laten zien wat je in het managementteam doet en waarom. Het bord spreekt meer aan dan lange presentaties. Het maakt de interactie tussen collega’s en leidinggevenden en medewerkers makkelijker. Je leert beter het gesprek over de voortgang en de blokkades te voeren. De directie is zich nu veel bewuster geworden van de resultaten. het is belangrijk om ook de kleine stappen te zien en degenen die het voor elkaar hebben gekregen te complimenteren en verder op weg te helpen.”