Customer Success

Succes met agile werken binnen Infra-teams bij Dienst ICT Uitvoering (DICTU)

DE OPDRACHT

Het vergroten van de wendbaarheid van de divisie Infrastructuur Diensten binnen de DICTU organisatie door middel van Agile. Zo kunnen medewerkers beter omgaan met het spanningsveld tussen een hoge werkdruk en kwaliteit, en de dienstverlening aan teams die al Agile werken verbeteren .

“Door Agile te leren werken, kunnen we de werklast beter beheersen, onze capaciteit optimaliseren en werkprocessen standaardiseren. ”

2005

jaar van oprichting

797

werknemers

310

miljoen euro omzet

Over DICTU

De Dienst ICT Uitvoering (DICTU) is een rijksbrede ICT-dienstverlener voor subsidiesystemen, registratiebeheer en inspectiediensten, en verzorgt de IT van zo’n 14.000 verschillende werkplekken. Het webteam ontwikkelt voor verschillende uitvoeringsorganisaties websites, apps, intranet-omgevingen, e-learnings en toegangsverleningsservices zoals DigiD.

Kwaliteit, betrouwbaarheid, informatieveiligheid en continuïteit zijn belangrijke pijlers voor DICTU. Met een grote rol voor mobile, big data en werken in de cloud, is DICTU bovendien gefocust op moderne en toekomstbestendige ICT-diensten.

Uitdagingen

Sinds 2018 is DICTU volop bezig met de veranderopgave om meer klantgericht, efficiënter en betrouwbaarder te worden.  (lees ook het artikel: Hoe DICTU met Obeya de Agile/DevOps-transformatie stuurt)

Daarom werken de Software Voortbrengings Teams van DICTU net als steeds meer software ontwikkelaars binnen de overheid Agile. Logisch, want zo’n aanpak maakt teams een stuk wendbaarder en verbetert de kwaliteit, toegevoegde waarde en betrouwbaarheid van de dienstverlening.

Agile werken stimuleert bovendien transparantie. Het visualiseren en bespreekbaar maken van voortgang (en daarbij het actief betrekken van alle stakeholders), maakt dat er meer inzicht is in de voortgang van een project. Zo kunnen organisaties continu leren en innoveren. Bovendien is er door zelforganiserende, multidisciplinaire teams ruimte voor eigen initiatief – dit maakt het eigen werk afwisselender en motiveert medewerkers.

Aan het begin van de transitie sloot de werkwijze van de Infra-teams niet goed aan op deze ontwikkeling. Er is binnen DICTU sprake van veel maatwerkoplossingen. Daarnaast kende de Divisie Infrastructuur Diensten nog weinig automatisering en standaardisatie, was er onvoldoende onderlinge afstemming binnen de verschillende ketens, en sloot Infra niet aan op het ritme (en planning) van de Software Voortbrengings Teams. Onhandig, want zo kregen de Agile werkende Software Voortbrengings Teams (en teams die in de nabije toekomst Agile wilden gaan werken), niet de snelle, wendbare dienstverlening die nodig is.

Bovendien werd de beschikbare menscapaciteit niet efficiënt gebruikt, en moest er gestopt worden met overbodige, tijdrovende werkzaamheden. Het beter leren kennen van andere teams, afnemers en stakeholders in de Infra-keten was dus nodig: wie kan ons helpen, wie heeft bruikbare kennis in huis?

Aanpak

We kozen voor een Agile transitie aanpak, die startte met een basistraining Agile en DevOps voor alle medewerkers binnen de divisie. Het eigenlijke transitieplan was opgedeeld in vijf stappen, en liep parallel aan de transitie van de Software Voortbrengings Teams:

  1. Samenstelling van het Infra-team.
  2. Scope van het Infra-team.
  3. Backlog opstellen.
  4. Werkafspraken maken (stand-ups, retro’s, demos, refinements, sprintplanning).
  5. Begeleiding van de teams tijdens de sprints.

In het kader van de reorganisatie van Infra werden er 17 teams samengesteld, elk met een Product Owner, Scrum Master en 5 Teamleiders. De betrokken Agile coaches, die de Infra-teams begeleidden, werkten allemaal op dezelfde vooraf afgesproken manier. 17 teams met elk een dashboard hielden de gestandaardiseerde resultaten bij op team- en Infra-niveau.

Binnen de transitie werd er gekozen voor een agile aanpak waarbij de divisiemanager als Product Owner van de transitie werd aangesteld. Alle transitie-onderwerpen kwamen in een geprioriteerde backlog en werden in sprints opgepakt. Ook het begeleidingsteam werkte op dezelfde manier. De sprints van het Agile coaches team liepen parallel aan die van het MT.

In de backlogs werden de werkzaamheden van de Infra-teams ingedeeld in vijf categorieën: beheer, advies, technische wijzigingen, functionele veranderingen, en automatisering & continu verbeteren. Op deze manier konden de teams en hun Product Owners beter bijhouden hoe ze hun tijd besteedden.

Hoewel de typische Scrum events in een Infra omgeving minder leidend zijn, kunnen deze in dit geval goed gebruikt worden voor het verhogen van de samenwerking in het team. Het ging dan bijvoorbeeld om het commitment op de gezamenlijke resultaten, creëren van focus en om successen maar ook mogelijke irritaties bij medewerkers en slordigheden in het werk bespreekbaar te maken. Het was het hierdoor mogelijk om prestaties te evalueren en lessons learned mee te nemen naar volgende iteraties. Dus niet alleen praten over hoe de samenwerking en productlevering verliep, maar deze ervaringen ook direct meenemen in de aanpak en samenwerking.

Resultaat

De introductie van Agile heeft tot veel veranderingen op de werkvloer geleid. Er zijn nu teams rondom Infra dienstverlening die het scrum framework hebben omarmd en aan de slag gaan met een geprioriteerde backlog, een Product Owner en Scrum Master. Daardoor is er meer zicht op gepland en ongepland werk, zijn teams zelfstandiger gaan acteren en kon het management haar operationele rol loslaten en zich meer richten op het faciliteren van deze teams.

Met deze agile aanpak is de voorspelbaarheid van de oplevering en het inzicht in de hoeveelheid werk van de Divisie Infrastructuur Diensten toegenomen. Ook is er meer beheersing van de werklast binnen teams ontstaan. Hierdoor is het voor de afnemers veel duidelijker welke keuzes in prioriteit zij gezamenlijk moeten maken zodat de daadwerkelijke waarde van de geleverde infra-dienstverlening toeneemt. Enthousiaste teams geven tijdens zeepkisten demo’s aan de hele Divisie Infrastructuur Diensten, en Scrum Masters en Product Owners werken in een gilde actief samen en stemmen regelmatig hun backlogs op elkaar af.

Infra is door de genomen maatregelen niet automatisch de gebeten hond als het gaat om niet tijdig kunnen leveren. De afstemming tussen de verschillende Infra-teams is verbeterd, net als de afspraken die zij hebben gemaakt. Bovendien wordt er meer geluisterd naar de experts binnen teams, en is er sprake van meer autonomie. Teamleden voelen zich daardoor gehoord en durven nu ook sneller beslissingen te nemen. Men vertrouwt meer op elkaars kwaliteit, expertise en ervaring.

OUR CAPABILITIES FOR CHANGE

Hoe kunnen wij u helpen?

CONSULTING

Digitale Strategie

Een digitale strategie definieert de manier waarop digitalisering en het gebruik van data de klantbenadering en bedrijfsprocessen verbeteren. Daarnaast geeft het richting aan de ontwikkeling en het…

Meer informatie

Lean Agile Enterprise

Enterprise Agility is een manier van werken en organiseren die een organisatie in staat stelt om snelheid en stabiliteit met elkaar in balans te brengen. Door een strategische focus op operationele…

Meer informatie
TRAINING

Agile Scrum Foundation

De waarde van werken met Agile en Scrum ligt in het opbouwen van voortschrijdend inzicht door zowel de opdrachtgever als het team dat levert. De rolverdeling tussen opdrachtgever en leverancier wordt…

Meer informatie

Agile Business Simulatie – The Challenge of Egypt

We zijn allemaal onder de indruk hoe de oude Egyptenaren duizenden jaren geleden de bekende piramides hebben gebouwd. Enorme projecten, miljoenen stenen en tienduizenden arbeiders. Hoe ze het gedaan…

Meer informatie
Klantverhalen

Dare to Challenge

  • NIBC

    Succes met Digitale Transformatie bij NIBC Bank

    Lees meer
  • RDW

    Succes met transformatie naar Agile bij RDW

    Lees meer
  • Nutreco

    Succes met IT Service Management bij Nutreco

    Lees meer
  • Rabobank

    Succes met DevOps en Agile bij Rabobank

    Lees meer