Customer Success

Operationeel succes met IT Service Management bij Nutreco

DE OPDRACHT

Snellere oplossing van incidenten en implementatie van veranderingen om de kwaliteit van de levering aan de bedrijfsvoering te verbeteren.

“Het verminderen van de kosten van IT-incidenten van €6 miljoen naar minder dan €350.000”

12.000

werknemers

35

landen actief

5.6

miljard omzet

Over Nutreco

Nutreco heeft een leidende positie in de wereld van diervoeding en visvoer. Haar geavanceerde voeroplossingen zijn de basis voor het voedsel van miljoenen consumenten over de hele wereld. Kwaliteit, innovatie en duurzaamheid zijn verweven in de bedrijfscultuur, van onderzoek en inkoop van grondstoffen tot producten en diensten voor veeteelt en aquacultuur. Bij Nutreco werken circa 11.000 medewerkers in 35 landen.

De Uitdaging

Nutreco kent meerdere IT-afdelingen, verspreid een aantal landen, waaronder vestigingen in Nederland, Spanje en Canada. In totaal zijn er ongeveer 120 IT-specialisten in dienst, die een IT-park beheren van meer dan 5500 desktops en 300 servers. Enkele jaren geleden werd de ambitie geformuleerd om de effectiviteit van de IT-afdelingen te verbeteren door middel van een strakkere aansturing. Deze aanpak zou vervolgens bij alle vestigingen wereldwijd worden ingevoerd. Een bedrijf kan tientallen hoogwaardige IT-specialisten in dienst hebben die allemaal dagelijks druk in de weer zijn om goed werk te leveren. Toch komt het voor dat ze zich het grootste deel van hun tijd bezighouden met brandjes blussen. Hoe kun je zorgen dat de ontstane IT-problemen zo snel mogelijk worden opgelost, terwijl de medewerkers voldoende tijd overhouden om te werken aan de grote en kleine veranderingen die aan de business- kant van de organisatie nodig zijn? Alleen nieuw beleid formuleren is niet genoeg, dit geldt ook zeker voor grote organisaties, die wereldwijd over verschillende vestigingen beschikt. Nieuw IT-beleid moet in de organisatie worden verankerd.

De Opdracht

Nutreco riep de hulp van Quint Wellington Redwood in om haar bij de invoering van het nieuwe beleid te ondersteunen. De eerste stap bestond uit het formuleren van concrete verbeteringsdoelstellingen. De belangrijkste waren: het sneller oplossen van incidenten en minder nieuwe incidenten laten ontstaan. En daarnaast ervoor zorgen dat wijzigingen sneller en eenduidiger worden geïmplementeerd. Dit alles in het kader van het verbeteren van de dienstverlening aan de business van de opdrachtgever. De uitdaging bestond niet alleen uit het eenmalig doorvoeren van deze verbeteringen, maar ook om de verbeteringen in de IT-organisatie te verankeren.

De Oplossing

Een van de eerste oplossingen die Quint doorvoerde was het organiseren van zogenoemde “verbeterworkshops” In deze workshops werden de verbeterteams aangestuurd, die onder andere belast waren met het terugbrengen van het aantal incidenten. Er werd onder meer in besproken hoe om te gaan met het bestrijden van incidenten en problemen. Daarbij werden concrete doelen gesteld, zoals het terugbrengen van de “werkvoorraad” van openstaande incidenten naar 100. De workshops werden eens per twee weken gehouden en steeds werden daarbij ook de resultaten van de voorgaande twee weken geëvalueerd. Toen incidenten waren teruggebracht, was het tijd voor de tweede fase. Voorkomen is immers beter dan genezen. Het team is gaan zoeken naar de knelpunten die zich bij het gebruik van IT in de organisatie voordoen, hoe de dienstverlening aan de business in de praktijk verloopt en hoe problemen in de organisatie eigenlijk ontstaan.

Het Resultaat

Aan het begin van het traject hadden de IT afdeling op een willekeurige dag gemiddeld ongeveer 200 incidenten open staan. Binnen een paar maanden was de openstaande werkvoorraad teruggebracht tot tussen 70 en 80, en aan het eind van het project was het aantal incidenten zelfs teruggebracht tot 50. Na afronding van het project kon de balans worden opgemaakt aangaande de tevredenheid van de klanten binnen de organisatie. De IT-afdeling constateerde tot haar voldoening dat het tevredenheidscijfer, dat altijd rond de 7 had gelegen, was gestegen naar een 8. Daarnaast kon een berekening worden gemaakt omtrent de opbrengst van het project. De afdelingsmanager spreekt van de zogenoemde “Quint millions”. “Die Quint millions zijn gebaseerd op het optellen van de verloren productie-uren per medewerker vermenigvuldigd met de kosten per uur van een medewerker. Vóór het project begon, kwamen we zo opgeteld uit op 6,5 miljoen euro kosten per jaar aan productieverlies. Na afloop van het project waren de kosten gedaald tot minder dan 0,5 miljoen euro.

OUR CAPABILITIES FOR CHANGE

Hoe kunnen wij u helpen?

CONSULTING

Digitale Strategie & Transformatie

Uw klanten wensen een snelle en soepele digitale ervaring, en wel meteen. Om aan deze vraag tegemoet te komen, kunt u er niet mee volstaan dat u uw huidige producten en diensten digitaliseert door er…

Meer informatie

IT Service Management

Elke organisatie is afhankelijk van betrouwbare en veilige IT-systemen. Of het nu gaat om dagelijkse bedrijfsactiviteiten of innovatieve projecten: een goed functionerende IT-afdeling is altijd een…

Meer informatie

Lean IT

Lean IT gaat over het maximaliseren van de klantwaarde en de flow van die waarde via waardestromen door de hele keten. Lean IT legt het fundament voor een op Agile en DevOps gebaseerde werkwijze. En…

Meer informatie
TRAINING

Lean IT Foundation

Jij wilt jouw IT-beheer of -ontwikkelorganisatie effectiever, efficiënter en sneller laten functioneren? Je wilt ervoor zorgen dat er een efficiënt change management beleid wordt gevoerd? Je wilt…

Meer informatie

ITIL® Foundation

​De training ITIL Foundation is de instaptraining voor de ITIL training in best practices voor IT Service Management. Deze training behandelt de meest recente versie van de best practices uit de…

Meer informatie

PRINCE2 Agile® Practitioner

Ben je PRINCE2® Foundation gecertificeerd en vragen jouw opdrachten steeds meer om een combinatie van PRINCE2® en Agile projectmanagement? Tijdens deze PRINCE2 Agile training leer je vernieuwende…

Meer informatie
Klantverhalen

Dare to Challenge

  • a.s.r.

    Succes met Lean IT bij verzekeraar a.s.r.

    Lees meer
  • NIBC Bank

    Succes met Digitale Transformatie bij NIBC Bank

    Lees meer
  • Stedin

    Succes met DMBOK en Data Management bij Stedin

    Lees meer
  • ONVZ

    Succes met Digitale Transformatie bij ONVZ

    Lees meer