Implementatie van DevOps en Agile als onderdeel van de transformatie naar een High Performance Organization

Over Rabobank

Het is de ambitie van de Rabobank om de meest klantgerichte bank van Nederland te zijn en een leidende food- en agribank in de wereld. De Rabobank stelt als coöperatieve bank de belangen en aspiraties van haar klanten en leden voorop. In Nederland richt de Rabobank zich vooral op financiering en bankieren ten behoeve van de activiteiten van de landbouw- en voedselsector buiten Nederland. De producten van het bedrijf moeten zo eenvoudig mogelijk zijn en in een duidelijke behoefte voorzien. De IT-organisatie ontwikkelt en beheert deze producten ter ondersteuning van deze missie.

De Uitdaging

Het is de ambitie van de Rabobank om de meest klantgerichte bank van Nederland te zijn. De voornaamste uitdagingen zijn:

• Uitmuntende IT-delivery organiseren
  • Twee keer zo snel (kortere ontwikkeltijden)
• Geen downtime voor onze klanten (incidenten in de productie)
• Transformeren naar een High Performing Organization
  • Uitsluitend de juiste dingen doen (business en IT stellen samen de prioriteiten vast en de DevOps-teams werken uitsluitend aan projecten die prioriteit hebben)
  • Voortdurende verbetering (teams gebruiken prestatiemetingen om te verbeteren)
  • Twee keer zo trots (medewerkersbetrokkenheid wordt gemeten met een Net Promoter Score)

Om een High Performing Organization te worden, koos de Rabobank ervoor om Development en Operations te combineren in gespecialiseerde teams (DevOps) met een agile werkwijze. De opdracht voor Quint was om een agile transformatie te implementeren in het Payments-domein van de Rabobank. De DevOps-teams moesten door de inzet van het juiste leiderschap functieoverschrijdend en autonoom worden.

De Aanpak

Quint stelde een leiderschapsteam (management) samen, vormde twee visieteams (leidinggevende productmanager plus producteigenaren uit 2 subdomeinen) en voerde bij alle DevOps-teams een Agile Maturity Scan uit (voorbereidingsfase). Dit resulteerde in een huidige toestand en gewenste toekomstige toestand voor het Payments-domein. Vervolgens werd er een cascade tussen alle teamniveaus (leiderschaps-, visie- en DevOps-teams) geïmplementeerd door de introductie van wekelijkse stand-ups voor alle teams, ondersteund door visueel management (transformatiefase). De leiding besliste over haar rol bij het ondersteunen van de transformatie (verantwoordelijkheden aan de DevOps-teams delegeren). De visieteams creëerden domeinvisies en productvisies en vertaalden deze naar een geprioriteerde epic backlog. De DevOps-teams werden gecoacht in voortdurende verbetering (teamcoaching, individuele coaching, minder tijd besteden aan werk zonder prioriteit etc.). Tot slot werden de stand-ups en coachingsessies op alle niveaus zelfstandig door de teams uitgevoerd en was Quint slechts aanwezig om hen te begeleiden en te helpen om autonoom te worden tijdens hun reis (ondersteuningsfase).

Het Resultaat

Het leiderschapsteam spreekt nu met één stem, inspireert alle teams in het domein door het organiseren van een demo (inclusief een leuk evenement) en reageert binnen enkele dagen op hindernissen bij alle niveaus. De visieteams hebben duidelijke domein- en productvisies en prioriteren alle epics voor het domein op een centraal portfolioboard. Alle DevOps-teams hebben voor een agile werkwijze gekozen. De meeste teams gebruiken Scrum, sommige teams Kanban. Er wordt alleen nog aan geprioriteerde epics gewerkt (de juiste dingen doen) en er zijn verschillende hindernissen voor delivery weggenomen (kortere cyclustijden en voortdurende verbetering). Het werk van Operations is grotendeels gestandaardiseerd en wordt ook in de productbacklog geprioriteerd (minder incidenten en downtime).
De Net Promoter Score voor medewerkers is verbeterd. Dit komt vooral doordat teamleden meer autonomie in hun werk ervaren (ze worden minder vaak gestoord) en doordat producteigenaren zich ondersteund weten bij het nemen van beslissingen.